2007年2月，集团路桥企业以BOT模式中标承建了福建武邵高速公路，中标金额44.5亿元，由福建省南平市政府和集团路桥企业组建成产品企业业主方，由集团路桥企业和福建交通规划设计院组建成总承包部，对该产品进行全程履约。同年3月，教授级高级工程师张卫国从水电十四局路桥企业借调到该产品出任总承包部副总经理，主管生产、进度工作，2008年9月因工作出色被提拔为产品企业常务副总经理。
福建武邵高速公路是全国公路产品的五家试点产品之一，与国际产品管理接轨全新管理模式。如何通过做好新的基础设施业务模式的管理，为路桥企业培养队伍，积累经验，打造路桥新品牌，作为协助总经理全面管理工作的常务副总经理张卫国开始了他的不懈努力探索过程。
一、跨界管理，学习创新中谋发展。
从单纯搞水电施工的产品经理转换为基础设施业务建设从事路桥专业管理的副总经理、常务副总经理，空间的拓展伴随着能力的更新，在这个岗位上需要更多经验更多要求，有着路桥施工管理工作多年经验的张卫国不敢懈怠，他认为“思路决定出路”，只要有坚定的信心和顽强的意志，所有的工作都会取得成功。他坚持从外部学习开始，开始学习国际上总承包部生产经营先进办法、路桥施工先进经验，并且不断在实践管理中摸索新的管理经验。他经常白天处理复杂繁琐的工作事务，晚上还要挑灯夜战学习进步。日子一天天过去，他在不断的学习积累。
武邵高速公路建设以来，前期工作纷繁复杂，人力资源配置不足，管理体系需要建立健全。作为前期进场主管生产的产品副总经理张卫国千头万绪，许多事情都要亲自动手，亲自把关，为了协助总经理开创全新的产品管理模式，他前期除了抓好技术管理工作，还积极配合产品总经理李介立建立健全总承包部、产品企业各项管理规章制度，积极为武邵高速公路全面建设努力工作。在他的组织下，武邵高速公路建立健全了《总承包部管理办法》、《武邵产品企业经营管理办法》和各部门各系列管理制度。并针对监理管理、施工总承包管理，从工程施工、设备物资、质量安全、计划经营、文明施工、职业健康、形象标识、办公系统、人力资源、财务管理、党风廉政等方面相应出台了一系列管理制度和管理办法。形成了科学完善的管理体系，为武邵高速公路在生产经营管理奠定了良好的制度基础。
二、强化管理，理顺武邵高速公路生产管理流程。
武邵高速公路全长91.7公里，路基工程划分为9个标段，
由集团八个工程局和华瑞控股有限企业负责承建，管理幅度大，战线长，地方拆迁干扰多。如何利用有限的资源产生最大化的效益，如何争取宝贵的时间多赶一点进度，作为长期从事路桥施工管理的专业管理者，张卫国花费了不少心思。
张卫国认为生产建设的重心应该放在良好的沟通机制上。在产品总经理的授权下，张卫国负责了整个标段的生产管理工作，为了理顺协调产品企业、总承包部之间的管理职能，掌控好施工生产经营工作，张卫国建立了会议沟通制度。在总承包部和产品企业层层建立起了部门周例会会议制度，对每周各部门工作进行总结安排，协调部门之间的关系，有效保证总承包部整个管控中枢系统精干高效发挥作用。对小标段实行了月生产会、安全质量工作会制度，不断掌控小标段动态，协调解决小标段存在的难题和问题。排除各种阻碍推动小标段加快武邵高速公路建设速度。
三、资源管理，为工程建设奠定物资基础。
俗语说 “兵马未动，粮草先行”，张卫国深谙此理。他作为常务副总经理主抓总承包部设备物资配置工作。为了抓好物资供应，他积极协调解决各种难题，与地方积极沟通，疏通关系，解决各个关键环节存在的问题，理顺了钢筋、水泥、柴油各项统供物资和紧缺物资采购渠道，并按集团采购中心的要求和采购管理办法进行程序工作。
在他的协调下，使施工总承包单位多次完成大宗材料采购招标工作和正常供货工作；完成了大宗钢材合格供应商审查报批、小标段用量审核、钢材供应等项工作；不断优化砂石料、炸药、柴油等大宗消耗性材料供货渠道和供货价格，积极节约成本；完成了总承包部负责10KV供电专线和“T”接线路主要材料市场调查，并参与当地供电局主材采购的过程控制。做好了水泥、钢材大批量采购工作，确保了施工建设资源配置。
四、模式管理，顺利实现单纯施工到设计+施工+总承包的转变。
路桥专业的设计施工总承包管理不同于以往的水电施工管理，关键环节要抓好与设计单位的紧密配合工作。作为常务副经理，他积极参与该项工作。并充分发挥以往负责技术工作专长，督促工程管理部门，抓好了与设计院的沟通交流工作，作好了设计优化工作，节省工程投资，取得了良好的经济效益。此外张卫国还负责完成了武邵高速公路符合实际的施工组织规划，构建整条公路科学合理的施工措施。为武邵高速公路建设作出了积极贡献。
五、内部管理，为武邵产品建设创造良好条件。
2008年至2010年上半年武邵产品遇到了雨水繁多、征地拆迁、资金不足等困难影响，张卫国到产品企业担任常务副总经理以来积极配合产品总经理结合不同时期要求，前瞻性布局，加快施工进度。一是制定了工期节点目标和奖惩办法，二是组织大干活动，在各标段进行全面动员，把任务落实到部门、到班组、到人头，做到“人人有事做 、事事有人管”。主要组织加强自我管理，亲力亲为带动执行，并抓好关键环节的管理，强化过程控制。
同时加强质量安全管理控制工作，认真树立“质量、安全与进度、环境保护与文明施工五位一体”的科学发展观，正确认识和处理好质量、安全与进度、效益之间的关系，建立产品企业、监理、总承包部三级质量、安全管理体系，
张卫国还强化监理管理工作，产品企业制定了《武邵高速公路工程监理管理办法》和《武邵高速公路工程监理奖惩办法》等相关制度，每月、每季度对监理工作进行考核，依据考核对监理进行奖罚，并将考核结果通报省高指，作为年终信用考核依据。
为了抓好做好成本控制工作，张卫国配合产品总经理一是严格控制分包成本，二是加强设计优化，完成了853项设计变更，其中增加投资变更产品567项，增加总金额约8088万元；设计优化减少投资产品286项，减少总金额约9085万元。三是把握时机抓好主材供应工作降低成本。
六、克服困难，取得良好成绩。
2008年武邵高速公路产品进入大干阶段，期间经历了08年春节冰雪灾害、5.12汶川特大地震、福建省多雨季节、外部拆迁等重重困难，2009年至今是武邵高速公路投资建设关键的一年，存在复杂的征地拆迁，行业管理，资本金严重短缺等外部环境以及专业人才不足，黑色路面，供配电，三大监控系统无施工和管理经验的内部环境，以及2010年武邵产品遭遇百年一遇的洪灾等困难。张卫国积极配合产品总经理带领整个团队迎难而上，主动作为，在困难中和压力下寻求突破，积极采取一切可行的措施，做好各项应对准备，带领武邵高速公路建设管理团队，坚定信心，攻坚克难，圆满地完成了武邵产品开工至今的各项任务。
“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索 。”张卫国还在武邵高速公路建设产品的道路上不断地探索、研究、奋进，为集团股份企业基础设施业务经营管理工作做着积极的贡献。