金秋九月，正是大地收获的季节。被联合国列为世界自然和文化双遗产的武夷山，碧水丹峰，瑰丽多姿。在连绵起伏的苍翠青山之间，一条带有中国水电标记的现代化高等级公路横空出世，将武夷山市和建阳、邵武市连为一体。
被誉为中国水电集团企业基础设施“窗口工程”的武邵高速公路建设已近尾声，并将在10月底通车。平直而宽阔的路面上，工人们正在忙碌：有的驾驶着摊铺机缓缓将乌黑发亮的沥青均匀铺开；有的操作着压路机有条不紊地在路面上分片碾压；有的在栽种道路中间的绿色植被；有的在沿途的隧洞中进行照明线路安装……
这是武邵高速公路产品给我们留下的第一印象，但是在接下来几天的近距离接触后，才发现武邵高速公路并不仅如它表面这般宁静和谐，更像当地著名的“大红袍”醇厚深远。
欲解其中味，不如让我们稍借老子“常无，欲以观其妙；常有，欲以观其徼”的智慧，从寻访武邵高速收获的轨迹开始。
缘起武邵
武邵高速公路起于武夷山市兴田镇，经建阳市麻沙镇、邵武市下沙镇、城郊镇、大埠岗镇，止于邵武市和平镇，全程约91公里，按四车道高速公路标准建设，路基宽26米，设计时速100公里/小时。
从距离看,这条高速路并不算长，然而它却是国家高速公路网京台线、福银线在福建省的联络线，是沟通丽水和瑞金，连接长三角和珠三角的东南沿海省际大通道之一；同时，也是福建省海峡西岸经济区“三纵、八横、三环、二十五联”高速公路网规划的重要路段，是武夷山和泰宁世界地质公园两个风景名胜区相连接的重要旅游公路。
对于福建省来说，武邵高速公路如果顺利建成将会极大地促进闽北地区的交通运输和物流发展，从而进一步为闽北地区的发展搭建起充满希望的经济通道。而道路建设势必需要资金投入，据测算，武邵高速公路产品投资将近人民币44.5亿元，这对于地方来说是不小的经济压力。
面对修路致富的潜在要求与资金瓶颈的现实压力，南平市政府大胆创新，提出吸引社会资源建设高速公路的新构想。随着福建省发改委于2005年8月批准武邵高速公路产品建议书、2006年5月批准产品可行性研究报告，2006年7月，南平市政府授权福建省南平市高速公路有限责任企业就该产品“设计+施工”总承包附加中标人投资产品资本金40%以上的方式进行公开招标。
适逢其时，中国水利水电建设集团企业（现为中国水利水电建设股份有限企业，以下简称中国水电）作为中国水电建设行业的龙头企业，基于“后水电时代”迫近与企业可持续发展的战略思考，正运筹帷幄，渴望通过产业转型与升级发展多元化经营，在非水电市场争取更大发展空间，武邵高速公路产品无疑为中国水电提供了宝贵的良机。
闽北沿线人民建路致富，水电集团建功育人。
各取所需，双方一拍即合，中央企业与海峡西岸两双大手紧紧握在一起。
2006年9月，中国水电与福建省交通规划设计院组成的联合体顺利以投资产品资本金的68%中标。2006年12 月30日，中国水电作为武邵高速公路产品的控股投资人（占68%），与南平市政府授权的市高速公路企业（占32%），共同出资组建福建武邵高速公路发展有限企业，负责对福建武邵高速公路的建设、运营及管理。建设期3年，调试期1年，特许经营期25年。
架桥修路，功在当代，利在千秋。
2006年底，新的创业平台铺开了。
2007年5月，中国水电集团麾下的四局、七局、八局、十一局、十三局、十四局、十五局、十六局，八家声名显赫的子企业迅即从青海、四川、湖南、河南、山东、云南、陕西挺进福建，带着水军变陆军的梦想，豪情四溢地会师在中国水电路桥的旗帜下。
至此，中国水电这支雄踞中国乃至世界水电行业的生力军与武邵高速公路结缘，并凭借这一契机，以开创性里程碑式的“BOT+EPC”模式进行产品投资、建设与管理，展开在非水电市场的探索之旅。
在企业多元化经营、完善产业链与可持续发展道路上，中国水电集团在福建武夷山———邵武高速公路，迈出重要而坚实的一步。
也可以说，至此，中国水电集团基础设施宏伟战略，自信而稳健地走上了一条高速发展之路。
近观武邵
“ 四个第一”与生俱来
武邵高速公路是交通运输部第一次在全国四省一市推行设计施工总承包模式的试点产品；是福建省南平市首次引进社会资金进行投资建设的第一条高速公路；是中国水电实施多元化发展战略，从水电建筑业向非水电建筑业转型尝试投资的第一个高速公路产品；是中国水电第一次采取投资加设计施工总承包（BOT+EPC）模式运作的高速公路产品。
这四个不加修饰的“第一”，彰显着武邵高速公路特有烙印的不凡，它以BOT+EPC开创性里程碑模式实施，吸引着全国交通业内人士对其建设全程的高度重视；而它的成功与否必将对中国水电开疆辟土拓展非水电市场起到不可估量的深远影响。
“ 四大难题”有待破解
前所未有，无章可循。拓荒者的路上注定布满荆棘坎坷。
采用全新的BOT结合EPC模式，对于全体武邵高速公路建设者，对于中国水电，都是全新的尝试。尤其是武邵模式下的生态环境，面临四大难题，亟待破解。
难题一：在BOT+EPC模式下，监理作用如何更好发挥。常规上，监理机构按施工监理合同和建立细则规定的职权范围开展工作，主要代表业主负责对产品工程施工的质量、安全、进度、环保、投资等监督和控制。但是在BOT+EPC的模式下，同时业主、总承包、小标段存在亲缘关系，监理的话语权难以避免的被削弱，从而无法真正有效地开展工作。
难题二：在BOT+EPC模式下，不可预见的市场掣肘总承包合同履约。2007年下半年后，国内钢材、水泥、油料、沥青价格逐日攀升，地材、人工成本加大。对武邵产品来说，这样的变化增加了施工总承包的管理难度和成本，直接影响工程进度，以及工程建设队伍的积极性和稳定性。
难题三：在BOT+EPC模式下，面临行政上的多头管理，影响效率。武邵模式是国家交通运输部的试点产品之一，这种模式从国外引进国内20多年，尚未得到明确的法律地位，受到行政上的多头管理，同时这些行业主管部门的管理间往往还会出现重复、甚至相互抵触的情况，从而使武邵模式在推行方面遇到了许多困难和阻碍。
难题四：在BOT+EPC模式下，各层次合同的履行和管理不易清晰。为了达到以投资带动施工的目的，引领中国水电各成员企业尽快进入高速公路市场，中国水电决定以BOT+EPC模式进入武邵产品，而中国水电的成员企业则在产品中扮演了股东、业主、施工等不同角色。这样的模式，必然会在产品发轫之初，引起“合同上的市场经济，经营上的计划经济”的困惑，从而导致产品建设中各方角色和定位的混淆，形成市场竞争和行政命令交融的局面，从而对产品的合同履约和管理不利。
以上四大难题，犹如横亘在武邵高速公路产品企业面前的道道沟壑，等待着建设者去一一破解、超越。
治理层次迅速构建
2007年5月，中国水电集团企业总经理范集湘到武邵产品考察时指出：武邵高速公路产品投资加设计施工总承包模式，在水电系统、乃至全国，都没有经验借鉴，特别在制度建设上是从零开始，要摸着石头过河。如何破解这道难题，需要小心求证，也需要大胆创新！
肩负着中国水电大力开拓非水电市场战略落地重任的武邵产品，在集团企业和路桥企业的组织和支持下，顺势而变，集思广益，创造出了特有的武邵高速公路产品管理新模式。纵观武邵高速公路产品BOT+EPC模式的基本构成，大致可分三个治理层次（详见图例说明）。
首先，是中国水电与南平市高速公路企业共同组建的福建武邵高速公路发展有限企业（以下简称武邵产品企业）。这一层次是整个产品的出资方，主要以BOT模式对产品进行投资、建设与管理。
其次，是中国水电路桥企业与福建省交通规划设计院组成“设计+施工”总承包联合体（以下简称武邵产品总包部）。这一层次是整个产品的总包方，主要是以EPC模式对产品的设计、施工履约进行管理与协调。
第三，是武邵高速公路路基和路面建设施工的11个标段中的10个，由中国水电系统内8个有实力的工程局有限企业构成。这一层次是整个产品工程内容的具体执行方，另有3家面向社会公开招标的机电及监控系统供应商等组成三监控和机电标，全线共14个施工标段。
对照框图分析武邵模式，不难发现产品在管理和实施上有两个特点：一是它由政府与企业共同合作开发，兼具公共利益与经济驱动的双重属性；二是中国水电的管理和施工队伍参与了产品投资、总承包和标段分包，从而使框架结构中三层次间同时有合同条款与行政隶属两层关联。
武邵乾坤
高速背景
高速公路建设是一个复杂的系统工程，相对于水电产品呈点状封闭型建设施工，有着牵扯面广，建设周期长，投入资金大，技术含量高，引起环境干扰因素多等特点，因此在维护和保障产品建设大局的前提下，还必须要兼顾各方利益，妥善解决建设过程中出现的各种问题。
作为武邵高速公路产品组织班子的重要成员，谈到武邵高速公路建设，中国水电建设集团基础事业部副总经理、中国水电集团路桥企业副总经理李介立感慨良多。
自2008年初，李介立开始兼任福建武邵高速公路发展有限企业总经理、临时党委书记、中国水电建设集团路桥企业武邵高速公路总承包部总经理，从一个经验丰富的水电建设产品经理，转变为一个尝试高速公路产品以BOT+EPC的全新模式进行投资、建设、运营的急先锋和践行者。
从高级打工蓝领转变为一个掌控近45亿元大型投资方向的高级白领———在很多人眼中，这是一次人生旅程重要的一页。但在李介立看来，却是如临深渊，如履薄冰。在一篇论文中，他曾写道：“我们要想尽一切办法站稳脚跟，集中精力搞好投资产品建设，扩大影响，建立良好的社会关系，为（集团企业）增加新的支柱产业，实现真正的产业结构调整。”
然而，中国的建筑市场却在2007年前后遭遇了阵阵寒流。
李介立上任伊始，武邵高速公路就面对施工标段观念转变、高速公路施工经验与施工人才培育、征地拆迁、连续施工原材料价格上涨、融资、台风、冰灾、超强雨水、百年一遇洪水等数条拦路虎。
古语曰：“日日行，不怕千万里；常常做，不怕千万事”，又曰：“天行健，君子以自强不息”。
自2007年11月产品主体工程开工建设以来，武邵高速在中国水电集团企业、路桥企业和福建省交通行业主管部门及地方政府的正确组织和各母体工程局的大力支持和关心下，实现稳步推进。同时，工程质量、安全管理、环境保护和水土保持等工作均表现良好，预计2010年 10月底将顺利实现通车目标。
这个结果意味着武邵高速公路产品BOT+EPC模式初步取得了产品建设期的成功，将按计划顺利进入调试期和特许经营期。
四方视角
谈到武邵高速公路BOT+EPC模式的亮点，南平市政府、武邵产品、武邵产品总承包部都有着不同层面的理解。
视角之一：政府的观点
福建省南平市公路局副局长，现任武邵高速公路发展有限企业副总经理的余清华在接受采访时，从南平市政府的角度表示，武邵公路所采用的BOT+EPC模式有力地减轻了政府的资金压力，同时在产品的技术与管理资源方面也提供了更多补充。此外，余清华还提到了在 BOT+EPC模式下所衍生出的“小业主、大监理、总承包”的概念，即作为业主的产品企业设置较少的人员编制在资金和产品宏观管理中发挥主要作用，同时通过设计施工总承包的方式提高效率。
余清华说，武邵产品由于是设计施工总承包，因此通过分阶段设计、施工，即对需先开工的控制性工程在初步设计阶段同步进行施工图设计，与初步设计一起报批审查，从而既减少了施工图审批完善后的施工招标程序，又实现了设计与施工的零缝隙对接，缩短了产品建设周期。
视角之二：产品企业的目标
从产品企业的角度看，武邵产品的创新模式最大的吸引力则在于培养实力、积累经验、树立品牌。武邵产品企业总经理李介立站在中国水电和产品企业的立场上指出：武邵公路产品最突出的闪光点在于中国水电通过高端投资产品带动了集团8家工程局参与到非水电高速公路建设中，培养和锻炼了从事以高速公路领域为主的非水电产品管理和施工队伍，为中国水电实施“大集团、大土木、大市场”的非水电开发战略起到了很好的推动作用。
此外， BOT+EPC的另一个妙处在于它的“一体化履约经营，资源更易集中”，即产品企业、产品总包部整合内部资源，目标更一致，方向更一致，从而节约成本，使产品运行更经济。
中国水电路桥企业副总会计师、武邵产品企业财务总监何宁在谈及武邵BOT+EPC模式时，则更多地从资本运作的角度上进行分析。
何宁认为，武邵模式在资金融通、周转等方面为中国水电积累了非常宝贵的经验：一方面产品企业在中国水电集团上级组织的正确指引下，在履行投资者义务的同时，凭借资金的时间价值与杠杆效应，在遵守合同条款的前提下，较好地提高了资金使用效率，从而减少了产品的资本成本，提高了利润空间。
另一方面，在遭遇2008年全球经济危机的情况下，武邵产品企业通过灵活拓宽融资渠道降低银行中间业务费率等方法在保证武邵产品资金流的前提下，更降低了融资成本，为武邵产品的顺畅运行提供了坚实基础。
这些经历，将是未来中国水电在国内甚至国际高端市场运作上的珍贵参考。
视角之三：总承包部的声音
产品总承包部作为产品最直接的管理者在访谈中提出了武邵模式在具体运作中的诸多优势，包括征迁工作优势，集中办事优势，成本控制优势等等。
由于地方政府的参股投资，在征地拆迁工作上，产品总承包部得到了市政府的有力支持。南平市委书记雷春美、常务副市长张兆民等地方政府组织和公安部门主要组织十分重视，常常亲自过问，为高速公路建设管理保驾护航，使产品实现了与当地居民的沟通协调，避免矛盾纷争，取得了较高的工作效率。武邵产品设计、施工总承包部常务副总经理舒万华说，武邵产品相较于其他路段，征地拆迁工作总体时间更短，这为工程施工的全面展开起了个好头。
此外，武邵模式下“集中办事”优势也为产品总承包部带来了明显的好处，比如工程之初，产品企业要求产品总包部尽快组织产品管理和施工队伍熟悉并适应交通行业和福建高速公路施工规范。鉴于产品的小标段较多，组织和落实工作本来并不容易，但是在BOT+EPC模式下，产品总包部凭借在模式框架所赋予的管理职能以及中国水电与各标段工程局间的行政关系，不仅有力地完成集中督促全线施工管理人员学习《福建省高速公路施工标准化指南》的工作，同时还及时地组织了各小标段产品经理、总工程师、质量安全管理人员到浦南、永武、福州绕城等高速公路实地考察现场质量安全管理工作，借鉴经验，从而提高大家的责任心和现场管理能力。
此外，产品总包部还组织监理及各小标段共同观摩学习武邵产品路基工程、桥梁、隧道、梁场做得好的样板标段，从而进一步规范了全路段文明施工。
正是因为这个“集中办事”的优势，2008年第四季度，武邵产品的各个标段才能在有限的时间里，统一响应产品企业“大干四季度”的劳动竞赛，并取得一个季度完成产值5.4亿元的辉煌战绩。
潘建标作为福建交通规划院派驻武邵总包部的现场代表，对于武邵模式所催生的设计优化作了如下诠释：在设计施工总承包模式下，产品总包部有了更加宽松的空间，从而使施工方和设计方可以遵循双方资源共享，责权利统一的合作理念，形成有效的联合体，发挥设计人员的技术经验优势，以设计院本部为技术依托，通过动态设计的方式，积极、主动地根据现场实际情况消除不科学的设计，不断调整、优化。
设计优化往往带来成本降低，2010年9月份武邵总承包部在工作汇报上以一组数据对此进行了简短而有力的概括： “截至2010年8月底，武邵高速公路设计变更合计944项，其中变更（费用）增加的656项，增加费用4488万元；变更减少的287项，减少费用 6338万元，累计节约工程造价2000余万元。”
视角之四：小标段的体会
由于武邵高速公路建设投资的大股东和设计施工总承包的责任方同属中国水电一个企业集团，而负责产品小标段具体实施的又都是同属中国水电的子企业，因此对于武邵模式的利好，各标段谈及更多的是产品在“中国水电”这面大旗下所突显的资源整合与协调力以及对各子企业利益的维护、能力的培养。
第五标段在2008年一、二季度质量、安全、进度、环保文明施工综合评比中都垫了底，在产品总包部多次协调未见好转的情况下，中国水电通过行政力要求标段施工队伍所隶属的母体工程局加大资源投入和支持力度，并采用更换标段产品经理，改变管理思路、管理方法和管理手段等措施改善施工形象。通过中国水电上下一致努力和无条件执行，在第三、四季度进展完成情况评比中，第五标段名列前茅，质量安全管理和控制水平明显得到了提高。
正是由于武邵模式下业主与施工方，企业集团与子企业这两种关系的共同作用，武邵产品的管理在中国水电与各子企业战略目标相统一的基础上，形成了市场经济和行政职能管理的双重控制体系。因此在产品面对重大困难或者是突出问题时，这一体系中的行政管理手段就会发挥显著作用，从而使整体运作保持良性发展。
2008年6月中旬，在中国水电集团总经理范集湘、党委书记刘起涛等的殷切关怀下，集团企业、路桥企业、各参展母体工程局分管组织齐聚武夷山，召开了建设、履约协调会议———这是一次在特殊时期，坚定信心，鼓舞干劲的胜利的大会。大会提出了创业开拓注重履约资源配置，创新思路谋求海西发展品牌的建设、履约主旋律。
此后，对武邵产品企业、产品总包部及产品标段的职能和角色定位，进行了更加明确的规定，并进一步提出总承包部“三统一三分立”的基本工作原则：
统一对外———由总包部对武邵高速公路发展有限企业全面履约，并与发包人、监理人、地方各级政府联系。各标段产品部在产品上对外活动和行为，须以总包部名义进行。
统一管理———由总包部对武邵高速公路统一进行分层次的职责分明的产品 现场施工管理和经营管理。
统一结算———由总包部统一归口结算和支付管理。
分标运作———授权总包部根据产品内容分为若干标段，向中国水电内外具备相应资质的单位邀请招标。
独立核算———各小标段产品部，以本单位为核算单位，独立进行成本核算。
自负盈亏———各小标段负责组织实施分标产品，在总包部监督、指导和管理服务下，自己配置施工资源，建立现场施工组织机构，以小标段承包协议为基础，自担经营风险，自负盈亏。
这一原则的提出，为进一步明确产品企业、总承包部界面管理规范运作定下了总纲。
武邵高速公路作为中国水电集团企业“大集团、大土木、大市场”非水电市场开拓的一块标志性“试验田”，自始至终得到了企业上下的关心与支持，在三年的建设施工中，集团企业总经理范集湘、党委书记刘起涛；股份企业副总经理袁柏松、王彤宙、李跃平，总会计师孙璀，党委副书记、纪委书记陈永录，总经济师王宗敏；集团路桥企业总经理汤明、党委书记陈庆和等先后多次到产品检查指导。
集团企业旗下的八个母体参建工程局的党政一把手、分管基础设施建设工作的副职，也先后来到武邵高速公路第一线，出谋划策，配置资源，给予全体建设者以极大鼓舞。
福建省孙春兰书记、黄小晶省长、张志南、苏增添副省长；交通厅李德金厅长，唐建辉、吴庭锵副厅长，总工程师陈培健；福建省高速公路指挥部黄祥谈副指挥长；交通部质监站李彦武站长；省交通质监站张治强站长、王增贤副站长；南平市委书记雷春美、代理市长裴金佳、常务副市长张兆民等组织，也适时给予了武邵高速公路殷切的关怀与鼓舞。
六大效应凸显
10月底武邵高速公路通车目标所有准备工作就序。第四届海峡两岸茶艺博览会将于11月中旬在大红袍的故乡———武夷山市进行，应福建省政府要求，盛大的武邵高速公路竣工通车庆典定于11月15日在武夷山下武邵产品起点———下坝互通举行。
水落石出之际，我们也顿生风清月明、山高月小之感。
三年来，在集团企业、路桥企业和福建省交通行业主管部门的组织下，武邵产品通过不懈的艰苦努力，克服重重困难，产品的影响力正在不断扩大，除工程建设成绩外，还取得了逐渐被认同的“武邵模式”形成的以下几个方面的积极成果。
效应一：投资控制更为快捷。目前，设计施工总承包采用动态设计的方式，在不影响使用和安全功能的前提下，积极、主动地根据现场实际情况进行了多项设计优化、设计调整和修改，实现了设计修改总体负增长。这样的BOT结合EPC模式，对投资的源头控制作用显而易见。
效应二：引领作用初步显现。2007年至今，通过武邵高速公路这个非水电建设、施工人才培养基地，积极带动了中国水电参与武邵高速公路基础设施产品建设的8家工程局、企业子企业的职工和各类资源参与工程建设，为各子企业参与非水电高速公路领域施工市场竞争，积累了经验，培养了人才。同时进一步增强了他们在武邵高速公路这种模式下的履约认识和履约能力。
效应三：为提升业绩和取得资质打下坚实基础。通过BOT投资和EPC设计施工总承包模式建设武邵高速公路，有力提升了集团子企业高速公路施工业绩和黑色路面施工资质，并开创性地打造了水电十三局和十六局两家黑色路面施工专业队伍，有望继续进一步凭此拓展范围，在福建和全国打开高速公路施工市场路面承包业务，还为路桥企业取得了高速公路试验检测资质。
效应四：为新模式下内部体制、管理制度的建设和完善，探索出了阶段性的经验。武邵高速公路BOT结合EPC开发建设、施工履约模式下三年来的经营管理工作实践，使武邵建设团队在艰苦的摸索前行中，逐步体会到了这种模式的优势和好处以及需要前瞻性重点关注的难点和风险。由投资控股方一家扮演好业主、总承包、小标段三种角色,在责权利划分，合同边界条件界定，与现行工程投资建设管理条例对接等方面是一件非常难的事，但如果认识高度达到了，各方步调一致齐心协力把事情做好了，就能合理安排工期,优化资源配置,提前进行设计优化，实现缩短工期和降低工程施工难度和成本将会变得更加可能和现实。
效应五：集团企业长期以来积淀下来的政治优势得以传承和发扬，水电路桥品牌形象和社会影响力日益突出。武邵高速公路是交通运输部BOT加EPC投资建设试点产品，在武邵高速公路建设过程中，先后已有8个省和直辖市的交通厅派人到武邵产品现场考查调研和学习；交通运输部已于2008年和2009年两次派组织和专家小组到武邵高速公路检查和指导工作；集团企业已经与平潭经济开发区签署了战略合作框架协议。这些说明武邵高速公路产品建设和建设过程中积淀而成的BOT结合EPC投资建设和施工的“武邵模式”，已经在福建和全国高速公路施工市场产生了巨大的影响。
效应六：建设信心大增。三年来的建设实践，使中国水电对非水电高速公路建设、施工领域BOT结合EPC模式的利弊认识，更加深刻而清晰，积累了宝贵的经验，也增强了今后的信心。比如，对总承包合同的外力制约因素认识更加深刻。由于总承包条件下融资成本、施工成本受国家投资政策、施工原材料物价、劳动力成本等客观因素控制较大，所以今后对总承包单位履行合同的边际和附加条件的认识和判断，将定位更加准确。对此，企业股东会议、董事会议已经认识到这点，并采取概算调整等手段作为补充，以实事求是科学发展的态度，对今后同类型合同的签订规则的制订产生了深远的影响。
2008年10月、2009年5月，武邵高速公路产品顺利通过了交通运输部2008年、2009年度交通运输在建工程督查考核。检查组对武邵高速公路的综合评价较高，并对产品企业对BOT模式的试点探索，给予积极肯定。
三年来，武邵水电路桥人的艰苦努力也得到了积极地回报。福建省高速公路指挥部授予武邵高速公路第七标段邵武西预制场施工班组福建省高速公路系统2008年度“十佳”桥梁预制专项整治先进班组荣誉。还有两名同志分别获得福建省2008年、2009年重点工程建设功臣荣誉，一名同志荣获福建省重点工程建设先进工作者称号；一名同志荣获福建省“五一劳动奖章”。
总承包部先后两次获得水电集团企业安全生产先进集体、水电集团企业先进基层党组织，获得水电集团企业红旗团支部等荣誉。此外，一名同志荣获中国水电集团企业基础设施业务经营管理标兵，五名同志荣获水电集团企业基础设施业务经营管理先进工作者称号。
总承包部还先后荣获邵武市、南平市、福建省交通厅抗冰救灾先进单位、抗洪抢险先进集体等荣誉。
在一次武邵产品企业董事会议、股东会议上，南平市张兆民常务副市长曾对武邵高速公路建设表示了“四个满意”：一是对产品的工程进度表示满意；二是对控股方中国水电充分发挥了国有大型企业的文化和传统，与协作方南平高速公路有限责任企业相互理解，相互支持，以和谐赢合作表示满意；三是对福建武邵高速公路发展有限企业董事和经营班子团结，展现了应有的战斗力，经营管理和施工履约团队建设卓有成效表示满意；四是对党风廉政建设取得好成绩表示满意。
三年的风风雨雨，曲曲折折，一路的跌跌撞撞，磕磕碰碰。武邵人一路披荆斩棘，闯关夺隘，终于看到了天边彩虹。
苦尽甘来，武邵人更多的是理性思考。
说到道道难题的破解，李介立首先提到的是“转变思路”。他说，面对完全陌生的高速公路领域和全新的管理模式，如果我们的团队仍然惯性地依靠几十年在水电行业上积累的经验，而不因势利导转变思路，必将成为产品进展的巨大羁绊。这句话一针见血地直接点明了这样一个核心 ———武邵模式的成功与否将并不仅仅取决于模式本身，而在于应用这一模式进行产品投资、建设和管理的人。
通观武邵产品所遭遇的四个难题，“转变思路”正是对症下药的一剂良方，具体而言，这个转变包括对于产品各方职能和角色的认识，对于履行产品合同的认识，更包括产品参与方对于产品本质意义的认识。
展望武邵
尽管还有不完善，但是瑕不掩瑜。在“科学建设，优质履约，出经验，出人才”的目标指引下，作为中国水电集团企业基础设施的桥头堡，武邵高速公路产品培养了大批高速公路领域的施工和管理人才，并为中国水电后来中标承建的四川邛名高速公路、成简快速路、天津武清市政工程、宁武高速公路等提供了优质的资源支撑。武邵高速更为中国水电的成员企业带来了机遇和动力，使他们摆脱市场瓶颈的制约而重新焕发了勃勃生机。
是的，在中国水电在非水电市场的开拓之路上，武邵模式和武邵高速公路产品，树立起了一面鲜明的旗帜。
探索。育人。坚韧。团队。奉献———五个重要元素，凤凰涅槃一般构成了武邵模式引领与前进的风向标。
优质。安全。生态。和谐。廉政———五大关键词，就是功德圆满之间对武邵高速公路的最好解读。
资质。人才。核心竞争力。生态环境。信心———五大累累硕果，就是中国水电投资建设武邵高速公路的另外一个层面上的商业价值。
在誉为“武邵名片”的武邵高速产品内部刊物———《武邵通途》上，曾刊载了一篇员工迎新随笔，其中有这样一段话：在福建武邵高速公路，我和我身边的中国水电路桥人，怀揣着对新年的梦想，携带着对亲人的祝福，解读着中国水电建设集团非水电事业的美好蓝图，遥望着武邵高速公路新年的地平线，有力地张开双臂，以牛的勤奋而忠诚的姿势，迎接着最新最美的新一年。
正是藉此朝气蓬勃、负重自强的动人话语，武邵高速公路闯过了沿途的沟沟坎坎，并即将在2010年的10月，迎来破茧化蝶的华丽蜕变。
雄关如铁从头越。
展望这条通途的未来，我们有理由相信，当在发展的进程中打下科学建设、科学履约的烙印时，武邵高速公路产品必将和 “武邵模式”一道，明净淋漓地散发出激情与理智的光辉，更加稳健而自信地迈向新的征程，为中国交通行业第一个以BOT+EPC模式运作的武邵之路画上圆满句号，为中国水电集团路桥未来的发展道路，树立起一座高大而且闪烁着引领之光的里程碑。