2010年11月4日跨成渝首片T梁架设
龙泉山一号隧道进口
建成后的龙泉山二号隧道
引言
公元2011年初秋，一条名为“成简快速路”的高等级公路在成都东南方的龙泉山区横空问世，在穿越了两条公路隧道和16座桥梁后，直指成（都）资（阳）工业园区的简阳市方向。作为“全域成都九路三轨”率先建成的重大交通产品，将成都市作为全国统筹城乡综合配套改革实验区的步伐向前推进了一大步，同时也为加快成都与简阳区域旅游经济的发展起到了重要的保障作用。创造这一辉煌业绩的是一支长期从事水利水电建设的“中国水电”大军，他们用真诚、智慧和汗水，跨越行业、超越自我、跨越时空，艰辛奋战了870个昼夜，以提前合同工期7个月、质量合格和安全零事故的业绩，实现了 “成简快速路”从无到有的跨越，谱写出了一曲“中国水电路桥”建设施工的新篇章。
打造平台
让中国水电走得更远
引领集团子企业走出大水电、面向大土木、开拓大市场、练就真功夫，这是中国水电集团企业赋予集团基础设施部（路桥企业）的光荣使命。然而走出我们占据强项的水利水电施工领域跻身竞争激烈的建筑业大市场，我们的管理团队和施工企业在“华丽转身”的背后，有一个“阵痛”的过程。这不仅仅是资质、资历等硬杠杠的 “进门证”，更重要的是整个团队观念的转变和竞争实力的提高，在这个转变的过程中，我们需要创新一种模式、提供一个平台、引进一批人才、找寻一片练兵场。
着眼于长远发展目标和战略转型，“中国水电”决策层在福建的武邵和四川的邛名两个产品中找到了高速公路建设的切入点，以“投资建设，运营管理，到期移交” 的方式即“BOT管理模式”，将水电集团的部分子企业引领进了全新的公路管理和施工领域，经过几年的实践，武邵和邛名高速公路产品先后建成通车，在转变观念、锻炼队伍、提高整体竞争力等方面取得了成效。在此基础上，为适应市场需求，拓展更大的非水电市场空间，让投入的资金回流得更快，让投资效益尽快显现，一种叫做“BT+总承包”的模式（投资建设、整体移交）被水电集团路桥企业决策层广泛认可，并与成都市交通委员会提出“全域成都”交通总体规划的需求一拍即合。
本着“真诚合作、互利双赢”的目的，2008年9月25日，水电集团路桥企业总经理汤明与成都交通投资集团董事长喻宁跃共同签署了“成简快速公路产品投资建设协议书”，一个新的建设管理模式和公路建设平台搭建而成。
成简快速路产品(成都段)工程位于成都市龙泉驿区以及简阳市境内，该路段西接成龙路，东接龙泉湖的环湖公路，远期延伸至简阳市，是成都市统筹城乡综合配套改革率先启动的重大交通建设产品。该产品投资19.01亿元，建设工期3年，全线主要由2条隧道、16座桥梁和7公里路基组成，总长度15.68公里，为双向四车道一级公路，投资回报率在20%左右。在水电集团路桥企业的精心策划下，2008年底四川成简快速路发展有限企业和中国水电集团成简快速路总承包部相继成立，经过集团内部招标，水电一局、七局、九局、十六局4支土建施工队伍先后进场，2009年3月31日成简快速路正式开工建设。
迎接挑战
让思维超越自我
打开成简快速路前期勘测设计资料，这条投资不算大、线路不算长的公路产品，却囊括了公路建设中几乎所有的重大难题———高瓦斯长距离大公路隧道、长距离地质破碎带、高墩柱桥梁、高边坡挖填、大跨度跨越既有高速公路桥，这对于承担管理任务的水电路桥企业和处于转型练兵阶段的水电施工企业来说，无疑提出了严峻的挑战。
集团企业总经理范集湘对成简快速路产品给予了高度的关注并寄予厚望。在“源于江河，融入世界”的企业精神和“科学和谐，创新铸就企业，激情理性，精品立足市场”的理念指导下，汤明亲自为成简产品制定思路、组建班子、定位目标，从创新管理模式入手，在成简产品实施产品企业和总承包部“一套人马，两块牌子，一体化运营”的管理模式。“一个产品能够练就全身的本领”路桥企业党委书记陈庆和经常以此面带微笑向参建人员传递着信心与压力。在集团和路桥企业的统一管理下，以成简企业为载体，整合资源和内外部职能，吸纳系统内外各方面人才组成一线管理团队，借鉴武邵和邛名高速公路建设的成功经验，成简产品迎着困难进入了实施阶段。
面对困难和挑战，成简企业从转变观念和培养队伍入手提高应对能力。首先，组建产品咨询专家团队，聘请四川省内公路管理和建设的专家、学者，逐项分析和梳理成简产品存在的风险并制定应对措施，为产品管理层上专业课、交技术底，并作为产品的高层顾问，在建设期间长期为产品诊断把脉，提供技术指导服务。其次，进行公路建设管理理念和知识的大普及、大提高，组织总承包部和各标段产品部的管理人员，在自学相关知识和技能的同时，以“公路理念培训会”、“公路工程档案管理培训班”、“质量和内业资料培训班”等形式，对各主要环节管理人员强化、灌输，转变他们固有的水电施工管理思维模式，提升公路施工管理理念和水平，让管理层的知识、技能水平快速到位，各职能部门高效运转起来。第三，强化监理工程师和中心实验室的作用，宣传、普及公路施工监督管理相关标准，让监管环节严要求、硬起来。第四，建立和完善各种规章制度，引进瓦斯专业管理队伍和人才，对全员进行安全技能培训，使各类施工风险受控、可控。第五，编写“成简快速路各工序作业指导书”、“质量管理实施细则”、“安全教育手册”“瓦斯隧道安全知识100问”等简捷实用的学习资料，印发到施工队和班组，每天召开班前会对员工强行灌输，让一线管理和操作人员有章可循、有据可依，并快速进步提高。
为了尽快让来自不同地域和文化背景的队伍和人员相互融合形成合力，成简产品企业还采取内部交流、请进来和走出去等各种方式，着力夯实管理人员的基本功。参建成简快速路的4支水电施工队伍在发扬水电人优良传统的基础上，很快融入了公路施工的理念和技能，成简快速路步入了快速发展的轨道。
攻坚克难
让想到和没想到的难题都解决
成简快速路产品在前期策划中就对其高施工风险作了充分的评估，并在施工组织设计和安全预评价报告中提出了应对措施。但是在施工中遇到的困难和挑战远比想象中来得更猛、更多。产品遇到的第一道难关就是高瓦斯公路隧道施工，这在 “中国水电”建设施工史上还是第一次，据地勘资料显示，本产品两条隧道中龙泉山1号隧道为低瓦斯隧道，龙泉山2号隧道为高瓦斯隧道，对高瓦斯隧道勘探到的瓦斯最大值是3.7%。在实际施工中，2009年10月12日在1号隧道出口端首先发现了瓦斯，初次测得的瓦斯含量达到了8%，远远大于低瓦斯隧道定义的 0.5%以下的标准，而在2号隧道测得的瓦斯最大值，竟使手持瓦斯检测仪指针达到了最大值。面对如此高浓度的瓦斯灾害风险，水电集团企业高层各级组织来了，省、市安监部门来了，检测单位的专家、学者来了，大家的一个共同认识就是必须全面控制瓦斯灾害风险，在确保安全的前提下稳步推进隧道施工步伐。于是 “低瓦斯隧道高标准管理”的方案出台了，全面整顿检查验收的措施强硬了，事故应急救援预案演练了，瓦斯监控三级防护体系形成了。
瓦斯监控三级防护体系是：第一级防控体系由施工产品部负责瓦斯隧道现场的安全管理、制度执行、设备改造、通风管理和人工检测等方面的工作，每班填写瓦斯检查记录和牌板，把好瓦斯灾害防治的现场管理关；第二级防控体系由施工产品部对外委托有资质的瓦斯检测机构驻场，进行瓦斯超前探测和自动监控、报警工作，包括地震波超前预报、监控线路和探头的安设维护、自动监控值班等方面的工作，每班出具瓦斯浓度监测报表，每周出具瓦斯检测报告，用科学方法把好瓦斯灾害防治的技术关；第三级防控体系由成简总成包部聘请资质较高、且具有专家团队的瓦斯咨询企业，安排专家驻到施工现场，对整个隧道的瓦斯管控情况进行监督管理，包括每班实际检测瓦斯和通风数据、查阅瓦斯管理记录、纠正违规现象等，每周向成简总成包部报告隧道瓦斯灾害防控具体情况，每月组织专家进行一次瓦斯隧道安全状况评价，把好瓦斯灾害防治的监督审查关。三级防控体系查漏补缺、相互印证，将瓦斯恶魔置于光天化日之下、掌控之中。
成简公司总经理王维深知：瓦斯隧道施工要么不出事，一出就是大事，要想不出事就必须做到全员认识要到位，各项制度执行要到位，安全投入要到位。他在组织班子会上强调：“只要是制度规定的和实际需要的，在瓦斯防治方面再大的投入都是应该的。”正是有了这样的认识，再浓烈的瓦斯气体也能被治理得烟消雾散。
在2号隧道施工的15个月期间，洞内瓦斯浓度长期处在超警戒线以上的状态，在这样的环境中施工，既不能冒险蛮干也不能搁置不干，正是上至企业总经理下到作业队农民工高度一致的瓦斯防控认识、科学的施工措施方案和应急救援预案三道屏障为安全施工提供了保障。更换大功率风机不间断地强通风；安设局部风机将掌子面和凹槽裂缝内的瓦斯吹散；瓦检员不间断地在洞内巡回检测；自动报警系统随时发出预警信号，只要瓦斯浓度超限报警，人员设备立即主动撤离出洞，强通风使瓦斯浓度降低到0.5%以下，就再次组织新一轮施工。就这样，在同瓦斯斗争的拉锯战中，每月单洞进度仍保持在100米以上。中国水电人以英勇与智慧不但战胜了“瓦斯”这个恶魔，同时也创造了中国水电集团公路瓦斯隧道施工安全无事故的佳绩！
接下来是1号隧道进口遇到了罕见的地质破碎带并夹带膨胀性石膏夹层，进洞伊始就步履维艰，朝向成都一侧的山体由泥沙坡积物形成，浅埋偏压难以成洞，加上位于四川盆地边缘，泥岩松软石膏夹层遇水膨胀。在水电九局成简一标段产品部精心组织向前掘进了120米并进行了初期支护后，一场大的施工灾难降临了，成形的隧洞沉降达1.2米以上，随时会对整个产品造成灭顶之灾！
设计单位中铁二院的一位老专家在仔细查看了现场后，满面愁云地说：“我工作了40年从未遇到过这么大的整体沉降。”于是在相关单位组织及各方专家学者的论证下，调整原设计线形坡度、换拱注浆强支护等改进措施出台了，短短300米的地质破碎带施工，先后经历了洞口偏压填筑、长距离换拱加密支护、10余次垮塌抢险、小导管注浆化学堵水加固等重重困难考验，反反复复施工，一步一步推进，硬是苦干了17个月，考验了管理人员的智慧，磨炼了施工人员的意志，检验了安全管理的能力，终于以工程质量满足设计要求、无人员和机械事故发生的结果通过了这一“生死破碎带”。
成简快速路遇到的第三大难题是跨越成渝高速公路大桥的施工，首先是单片长40米重量近150吨的T型混凝土预应力梁的转运安装，在没有特大型吊装设备场地狭窄的情况下，要将近150吨重的钢筋混凝土大梁平移后转运100多米并喂进架桥机就位，没有实力和经验的队伍是无论如何也拿不出办法和胆识来的，就连现场的监理工程师都在疑惑，怎样能让这近150吨重的大梁“走”起来。
承担这一任务的水电十六局成简四标段产品部对此早已运筹帷幄，经过精确计算设计出了一套大吨位有轨运梁台车，在专业厂家加工生产后运抵施工现场，有着丰富起重吊装经验的产品部副经理郑闽亲自指挥并检查每一道工序，既要解决高2.5米的T梁重心高、自稳性差的风险，又要让长达40米的梁体均匀受力，采用传统手工作业、施工机械配合、运梁台车倒向及仪器监控调校等综合手段，让近150吨重的庞然大物驯服地“走”起来了。第一片大梁走动时成简企业组织设计、监理及各产品部负责人参加现场观摩会，到场者无不为这一巧夺天工的技艺和匠心拍手称赞。在顺利解决了交叉作业时成渝高速公路运营安全的难题后，跨成渝高速公路大桥T梁历时13天于2010年12月4日安全顺利架设完毕。一直关注这一重点部位施工的成渝高速公路企业组织感慨地说：中国水电路桥企业真不愧是中央大企业，我们预想中的难题被轻松地解决掉了。
科学管控
踏平坎坷成大道
利用成简公路产品平台，形成现代企业管理模式，寻求经济效益和品牌效应的最佳点，造就一流的管理团队和施工队伍，是水电路桥企业对成简产品的期盼。在建设施工的各个阶段，陈庆和总是在关键的时刻来到现场，指导产品管理、梳理内部关系、鼓舞队伍士气。汤明不但要求成简企业精细化管理做最赚钱的企业，而且要在管理水平和施工能力方面引领、考核参建的集团成员企业，为路桥企业下一步的发展打基础。
带着这一重任，成简企业和总承包部统筹管理、超前谋划，力争将管控、指导、协调、服务的职能发挥到极至。在产品管控方面，借鉴京沪高铁和邛名产品取得的成功经验，科学运筹产品资金，合理安排进度计划，规范制度体系和工作流程，狠抓质量控制与安全管理，始终保持产品建设在平稳有序中推进。
建设资金的筹措和管控是产品实施的“血脉”，在这个重要环节中，企业财务部门竭尽全力寻政策、做计划、跑贷款，未雨绸缪分批次落实资金状况，总是千方百计筹措资金为施工提供保障。在资金分配使用方面，成简总承包部严格执行集团企业“三重一大”有关规定，根据合同规定和实际需要合理分配和支出建设资金，确保了企业管理和产品管控的健康发展。
成简产品的工期计划安排始终遵循“科学、务实、超前”的原则，既要督促各参建单位资源配置到位必须克服困难完成合同工期，又强调计划的科学性和超前量，避免意外情况对总工期的制约和影响。根据各个施工阶段不同的形象进度特点，分别制定节点工期目标，并以考核奖惩的方式，激励各施工单位在保证质量安全的前提下提前完成进度计划。对于因各种原因造成工期滞后的标段和施工部位，产品企业和总承包部倾其全力在方案制定、技术指导、资金帮扶和现场协调服务等方面给予支持帮助。整个产品建设期间尽管遭遇到了地质灾害、外界条件制约等重重困难和风险考验，施工进度计划一直稳步超前实施，最终实现了提前合同总工期7个月的重大胜利。
在协调指导方面，成简企业认真梳理各方面关系，使之形成合力与互补，针对工程地处成都周边风景旅游区、外界因素制约大等情况，利用“产品协调推进会”、请地方组织座谈交流等形式，巧妙化解困扰工程建设的各种问题。对参建单位以“履约信誉评价”、“质量安全检查评比”等方式，规范和指导作业程序；以专题研讨会、现场观摩交流等形式，引导和帮助遇到困难的单位迎头赶上。更为突出的是成简企业和总承包部将整个产品发生的重大施工风险和意外问题完全视作自己分内的事情，不推不靠迎难而上，主动承担起施工总承包的责任和义务，会同出现风险和意外情况的标段产品部及所属母体工程局一起，突破了成简快速路建设过程中一道道难关。
成简总承包部最重要的角色定位是“服务”。从外部环境的创造、维护，到物资材料的统筹供应；从生产计划的制定、落实，到技术方案的指导、变更，可以说是事无巨细有求必应，被戏称为“保姆式”的服务管理。具有丰富施工管理经验的常务副总经理马福民就像是一个大队长，每天盘点、掌控着产品进程的大事小情，他以严谨的工作作风和周到的服务理念，让标段产品经理们既感受到系统内部引领、服务的温情，又品尝到市场不相信眼泪的残酷。“干得好的应该受到嘉奖，工期滞后的就必须受到批评。”马福民是这么说的也是这么做的。成简总承包部每月召开的生产计划会就像是总结奖惩会，经常让存在问题的标段组织们冒出一身冷汗，但接下来的服务却是及时周到的。总承包部组织每人带一个工作组主抓一个标段的工作，每天一个碰头会，汇总解决现场发生的问题，总承包部组织出现在工地的时间往往超过了产品经理和监理工程师，这成为成简产品一个奇特的现象。正是如此深入周到的服务，才使得整个产品协调、推进有序，施工环节纠偏、补漏及时，技术措施指导、落实到位。这种横到边纵到底的施工总承包现场管控形式，被总结为“穿透式管理模式”。
在山区修建公路产品，高边坡挖填是避免不了的，而因此带来的滑坡泥石流灾害随时都可能发生，成简企业对此非常重视，成立了专门的安全管理组织，编制了应急救援预案。在每年的汛期，总承包——标段产品部———施工队三级安全组织轮番检查、细心观测，发现有滚石、裂缝、涌泥等事故苗头，立即采取相应措施停工避险，排除了多起安全隐患。
2010年底，正当成简产品如火如荼地大干的关键时刻，位于简阳市贾家镇境内的夏家沟4号桥上侧边坡发生大面积山体位移，巨大的推力将深达29米的桥梁桩基剪断了6根，使本来就工期滞后的三标段桥梁施工雪上加霜。面对突如其来的地质灾害，成简企业立即启动应急预案，撤离处于危险部位的施工人员和机械设备，设置安全警戒，架设仪器密切观测山体位移变化，同时逐级如实上报情况。汤明风尘仆仆地从北京赶到发生山体移位的现场，同设计和咨询专家研究制定处置方案，并对一直盯在现场的成简企业组织王维、马福民等人下达了“尽快处理地质灾害、不许留下隐患”的指示。在设计单位重新对该地段进行了地勘探测的基础上，综合各方面意见和建议后，一个在原桩基内侧基础上重新做桩基基础的修改设计方案出台了。可是，要将被剪断的桥梁桩基推倒后再在两个桩柱之间造孔重建，在时间上就是个大问题，只有科学组织穿插作业、夜以继日地拼抢，在不出任何意外的前提下才有可能完成。面对困难和挑战成简企业调整力量，研究制定出了“移位山体卸载、加修夏家沟4号桥下施工道路、科学组织拼抢桩基施工”的具体施工措施，并且三项工作同时展开昼夜不停，就这样一场突击战打响了。寒冬里挑灯夜战、大雨中搭设施工大棚、春节期间照常施工，连续奋战了5个月，终于完成了这一成简快速路上桥梁桩基和架设的收官之作，确保了成简产品建设期间“面对灾害有措施，发生滑坡无事故”。
在狠抓现场管控精心组织安全文明施工的同时，成简企业还十分重视队伍的培养和科技进步工作，成立了以企业组织为首的QC小组，在产品建设的各个重要环节大力开展科技创新活动。在上级有关组织的指导下，成简产品有两项QC成果获得了2010中国电力建设质量管理成果三等奖，分别是《预制箱梁外观质量控制》、《预应力箱梁钢绞线张拉及压浆质量控制》，有两个科研产品已申报集团企业获得立项审批，分别是《公路高瓦斯隧道施工中的安全控制要点》、《龙泉山1号隧道进口断层破碎带施工技术》。由产品几名主要负责人编审的施工技术与管理书籍《隧道施工高瓦斯防治指南》一书已由人民交通出版社出版发行，另外还有多篇论文在省级报刊上发表。可以说在短短的两年多时间里，成简产品不但安全顺利有序推进，而且还结出了丰硕的科技成果。与此同时，成简企业将提高队伍自身素质和管理水平当做大事来抓，在路桥企业党委的指导下，将“筑路育人、打造高素质管理团队”的理念贯穿于整个产品的始终，建立健全了党、团和工会组织，结合施工进程开展了“党员先锋岗”、“青年突击队”、“劳动竞赛”等项活动，运用“导师带徒”、“读书活动”等形式，注重企业核心竞争力的提高和青年人才的培育，让成简快速路这一舞台尽显其多功能效应。
尾声
2011年9月22日，随着成简快速路交工验收的掌声，建设者微笑着告别成简两年多的烟尘，打点行装奔赴新的高地。
在成简快速路上经历了如此多的风险考验，这支脱胎于水电队伍的路桥建设新军，在水电集团企业提供的这块平台上，从思维到模式、从规范到技艺都得到了充分的锻炼和提高。成简产品是继武邵、邛名产品之后水电路桥企业取得的又一成果。