编者按：为“打造具有持续成长性和较强国际竞争力的质量效益型跨国企业”，中国水电集团大力开拓非水电业务，积极谋求战略转型。2006年4月，中国水电建设集团路桥工程有限企业应运而生，成为全集团非水电建筑业务的排头兵和引领者。时代在进步、市场在发展、企业在转型，作为水电集团“顺势而为、变而存信”的标杆，路桥企业自初创伊始，就始终铭记“只有文化的力量才能保证基业长青”，着力打造特有的企业文化，以期将企业打造成为世界建筑领域的“百年老店”。六年来，企业企业规模迅猛发展，特色企业文化渐趋成形，二者比翼齐飞，互为支撑。值此，我们将通过系列专题报道，总结、凝炼、提升路桥企业特色企业文化，以助推路桥企业顺应时代发展趋势，“以变带变”，在变化中成长，在变化中升华，最终发展成为“创新型、服务型、综合型的大型建筑企业集团”。
2006年路桥企业成立之初，中国水电集团范集湘总经理即提出，集团企业要大力实施非水电建筑业务开发战略，作为一套人马两块牌子的基础设施事业部/路桥企业，其定位是这一重要战略的组织者、组织者和执行者。面对上级赋予的殷切期望和沉沉重任，路桥企业经营班子兢兢业业，不负众望，带领全体干部职工齐心协力，高扬基础设施建设领域先锋旗帜，充分发挥战略引领作用，不断加大市场开发力度，切实提升企业管理水平，勇当领路人，誓立长青业。
一、 文化引领培育风气
文化引领风气之先，对企业的转型和发展具有重要导向作用。纵观国内外著名企业，异军突起需要文化带动，高歌猛进需要文化相随，基业长青更需要文化支撑。路桥企业的成立，是水电集团锐意创新、顺势而为之结果。从成立之日起，路桥人就满载期望，肩负使命，致力于转变经营理念、增长工程业绩、树立行业品牌，在后水电时代，当仁不让地担起了文化引领的重任。
面对后水电时代的来临，集团提出了“大力发展基础设施业务”的战略，路桥企业作为这一战略的引领者和实施者，通过各种形式在系统内传播求新求变、顺势而为的理念，助力集团的业务调整，有力推动了向大土木的战略转型，续写中国水电传奇。
从2008年开始，路桥企业连续三年召开集团范围的基础设施业务工作会议，从“五加二，白加黑”的京沪高铁产品部到热火朝天的江苏溧阳宁杭铁路产品部，中国水电旗下各家单位齐聚一堂，进一步解放思想，增强紧迫感和使命感，以从事水电事业的热情和勇气去做好非水电建筑业务，推动集团非水电业务又好又快发展。基础设施业务会议及各类相关培训，让系统内各单位的负责同志进一步认识到，进入非水电建筑业务市场是集团的重大决策，不是一朝一夕、一城一池的权宜之计，而是一项战略、一项事业，关系到集团未来的生存发展和主业安危。要强制性地学习、适应非水电行业的思维和行为方式，以“亮剑”精神，发扬水电人特有的智慧和勤奋，勇气与魄力，推动非水电建筑业务的腾飞，早日实现集团企业的整体战略转型。
众志成城、其利断金，正是凭借着“大集团、大土木、大市场、大品牌”的优势和坚定的信心与决心，通过基础设施事业部/路桥企业的积极引领和集团上下的共同努力，在短短四五年时间里，我们在非水电市场取得了前所未有的成绩，已经成功进入铁路、公路、地铁、矿山、房建、洪航等市场，在高速公路、高速铁路、市政建设等市场高高树起了“中国水电”的旗帜。
二、 人才引领保障发展
人才是兴业之本、强企之基，是开拓非水电事业发展最宝贵的财富。路桥企业成立6年来，立足新起点，抢抓新机遇，不仅员工队伍不断壮大、人员素质不断提高、人才结构不断优化、人才体制机制不断完善，而且积极发挥引领作用，坚持实施人才强企战略，持续引进国际化、专业化高素质人才，在发展实践中锻炼造就优秀人才，为中国水电输入和培养了一批年轻化、专业化、国际化的高素质“非水电”人才团队，成为业务持续发展、盈利能力不断增强、竞争力不断提升的有力支撑。
加强高层次和急需紧缺人才的培养引进。为开拓非水电业务，进一步调整和优化人才结构，路桥企业成立后，不拘一格降人才，为来自四面八方的优秀管理人才和技术人才发挥聪明才智、施展才华提供广阔舞台。从高端人才着手，通过引进一个领军人物，带动一片人才，甚至整个优秀的团队，形成系统性的人才优势。从2006年至今，路桥企业先后从中铁、中建、中交等行业内及其他先进企业引进专业技术人才和管理人才超过100名，这些行业精英进入水电系统后，成为基础设施建设和管理领域的中坚力量，在京沪高铁、贵广客专、南广客专、武邵高速、邛名高速、天津武清等产品上发挥了重要作用，奠定了“中国水电路桥”的名号。
创新人才评价与激励机制。科学合理的人才评价与激励机制，不仅能保证正确选拔人才，而且能提供正确用人导向，激发人才的创造活力。路桥企业成立以后，牢固确立“人才是市场第一资源”的观念，继续深化人事、用工、分配制度改革，进一步引进竞争机制，提高竞争意识，真正做到管理者能上能下、人员能进能出、收入能增能减。按照“市场化、专业化、属地化”的原则，建立一整套能够激励人才，有利于人才发展的用人机制，建立健全责任与权利统一、贡献与待遇统一的绩效评价体系和分配制度。
加强推行非水电教育培训。打造学习型企业，鼓励员工不断学习，更新知识结构，最大限度地发挥自己的智力，是企业参与知识经济时代竞争的必然选择，也是在市场竞争中站稳脚跟并赢得竞争的重要保证。对于初涉基础设施业务领域的水电人来说，学习先进、增强技能、与时俱进，更是关乎事业成败的命门。从成立之日起，路桥企业在加快人才引进的同时，要把解决基础设施人才短缺问题的重点放在对现有人员的培训和转型上来，不仅在企业范围内大力推行学习型组织创建工作，更以基础设施事业部的身份承担起了集团范围内非水电人才教育培养的重任，为推动水电集团的战略转型奠定了坚实地人才基础。2009-2010年，铁路建设市场如火如荼，为了给建设一线提供及时的技术和人才保障，基础设施事业部/路桥企业与中国铁道学会及各高校合作，先后举办了中国水电客运专线站前工程技术培训班、铁路产品经营管理培训班、铁路产品工程管理培训班，各工程局及京沪、贵广、南广、大西、宁杭等铁路产品的技术骨干总计200余人参加了培训班，取得了良好效果。为提升系统内各单位基础设施产品管控水平，路桥企业邀请各路专家学者先后举办了基础设施投融资建造产品管理高级研讨会、城市综合基础设施建设暨天津武清BT产品管理模式研讨会、产品企业及总承包部运作管理培训会、BT产品建设研讨会等，为推动股份企业投资业务板块的发展，提高产品运营管控水平和投资收益，有效控制产品经营风险，实施知识共享做出了重要的贡献。
三、 技术引领提升品质
技术创新是企业兴旺和长盛不衰的源泉，从创建之初起，路桥企业就奉行“激情理性，精品立足市场；科学和谐，创新服务社会”的经营理念。2010年，企业即成立技术中心；2012年，经过资源整合和优势互补，企业成立工程科技部（技术中心），主抓技术管理和科技创新管理，一方面以在建产品为载体，全面开展课题攻关和技术研发工作，为工程建设解决实际问题，一方面充分发挥股份企业科技创新的优势，将水电施工的技术成果与铁路、公路等施工技术相结合，注重集成创新，发挥后发优势，加大铁路、公路、桥梁、地铁、环保等领域的研发力度，积极创建与基础设施业务有关的工法、专利。截止2011年12月，企业主持和参加制定的国际、国家、行业标准一项，《高水头防渗土料填筑施工工法》、《可移动仰拱栈桥在隧道施工中的应用工法》、《水泥级配碎石填筑高速铁路路基过渡段施工工法》、《现场“密度桶法”确定大径沙砾料压实际标准工法》等四部获得国家级工法，《现场“密度桶法” 确定大粒径砂砾料压实标准工法》等十四部获省部级工法；桥梁钻孔桩基础预钻成孔技术研究等三项获中国施工协会2010年度科学进步全国一等奖，四线两跨高速铁路钢箱系杆拱桥安装工艺等三项获全国二等奖，水电站导流洞封堵门槽试探装置等十一项被授予实用新型，岩体桩基础成孔预钻施工方法一项被授予发明专利；创建北京市技术中心一个，乙级试验检测中心一个，并过国家CMA计量认证。2012年，企业被中国施工企业协会评为2011年度全国技术创新先进企业，同时《建筑砖渣土在饱和软弱地基市政道路工程中的应用研究》获中国施工企业协会2011年度全国技术创新成果一等奖，《武邵高速公路柔性基层施工质量控制试验研究与应用》、《成简快速路高瓦斯隧道施工安全控制技术研究与应用》、《南广铁路水泥砂浆桩软基处理及边坡锚索加固技术研究》和《艰险山区铁路预制箱梁运架一体机施工技术研究》等四项获中国施工企业协会2011年度全国技术创新成果二等奖，有两人获评2011年度全国技术创新先进个人。
为了保证管控水平和办公效率，企业今年来还陆续启用了企业信息管理平台、综合产品管理系统、人力资源管理系统、档案管理系统、财务管理系统、辅助决策支持系统。其中，综合产品管理系统是在对现有产品管理理论深入研究的基础上，结合企业BT/BOT产品特点，提出基础设施产品价值链理论，并以此为理论指导设计实现的全生命周期产品管理系统。系统涵盖了BT/BOT产品从产品策划、概预算、招投标、施工组织设计、计划、合同、进度、质量、安全、竣工结算、运营、移交等多个环节，旨在规范产品管理工作，增强产品管理效率，为企业乃至股份企业的经营层决策提供参考。2012年11月，在中国电力企业联合会主办的电力行业信息化成果评比中，企业综合产品管理系统荣获三等奖。
四、 管理引领铸就辉煌
成立之初，基础设施事业部/路桥企业将怎样引领水电集团征战高度市场化的基础设施建设市场，成为业内瞩目的焦点。几年来，在经营班子的坚强组织和全体员工的共同努力下，路桥企业以“精益化管理”为目标，不断创新企业管理，加大观念创新、管理创新、技术创新、制度创新力度，市场开发能力、产品管控水平不断提升，管理基础不断夯实，改革发展跃上了新的平台。。
按照“健全制度、完善标准”的思路，路桥企业健全完善了制度管理、标准管理、程序运作、绩效考核四大体系，通过全面深化精细化管理工作，不仅使企业走上了科学高效的管理之路，而且为系统内各单位开展基础设施业务员树立了标杆。2009年，集团企业颁发了《关于进一步加强发展基础设施业务的指导意见》；基础设施事业部与北京交通大学经济管理学院、国家发改委体制与管理研究所基础设施研究中心合作，组织开展了集团基础设施发展战略课题的研究，形成了《中国水电集团基础设施业务发展战略研究报告》；编制了适用于集团全系统基础设施产品管理的《基础设施产品实施指导手册（征求意见稿）》，形成了指导今后一段时期集团基础设施业务发展的纲领性文件；编制了《铁路工程建设标准化管理手册（2009试行版）》，以全面提升集团企业整体铁路建设水平。2010年，基础设施事业部又牵头组织了对《铁路工程建设标准化管理手册（2010修订版）》、《基础设施产品实施指导手册（2010版）》的修订，并发布了中国水电“从江河到原野”宣传光盘和宣传画册、《高速铁路施工技术与管理论文集》、《铁路工程产品经营管理研究报告》及《基础设施产品实施指导手册案例集》，并组织推广，不断提高基础设施产品规范化、标准化管理水平。
与此同时，路桥企业还在发展过程中不断健全组织架构，优化管理体系。实施先进的“扁平化”管理方式，建立了高效、快捷、适应市场经济的组织机构，解决了传统“金字塔”型等级式结构管理层次多、信息传递慢、运转效率低、准确性差的管理模式瓶颈问题，形成了一支决策速度快、效率高的组织队伍和一支执行能力强、综合素质高的员工团队。此外，进一步完善和强化以基础设施事业部/路桥企业为载体的集团基础设施业务发展平台，强化产品信息的汇集、筛选、提供、评审，建立投标补偿机制，加大对集团所属企业的支持、协助和服务力度，帮助他们通过整合内外部资源，缩短管理链条，不断探索、创新，并逐步形成以区域化和专业化经营为主导，以商务、技术、报价等为支撑的市场经营的组织架构体系，不断提高市场经营的质量和效率，从而初步建立起了股份企业和子企业两级基础设施业务市场营销体系。
进一步加强在建产品管理，确保产品正常履约。针对集团内部品牌合作中中标单位与组织实施单位不一致的问题，按照“谁实施，谁负责”的原则，理顺内部管理关系。在集团内部，产品的组织实施单位是产品的管理主体、责任主体和被考核主体，但中标单位除对外承担法律责任外，亦有权对产品实施提出要求，履行监管职责。在此基础上，逐步建立统一的基础设施业务支持服务和管理平台，根据产品实际情况，积极探索“一级核算，多级受益”管理模式，在加强产品集约化管理的同时，进一步夯实产品经理部的管理责任体系和授权体系，做到责任、权利和利益对等、激励与约束匹配，充分调动和发挥产品管理团队的积极性、主动性和能动性，真正做到做到“干一项工程，树一座丰碑，交一方朋友，拓一片市场”。
六年来，正是在“勇当领路人，誓立长青业”的信念指引下，路桥企业筚路蓝缕，终于跻身基础设施建设领域第一集团军行列。展望未来，企业将继续依托“大集团、大土木、大市场、大品牌”的资源优势，秉承“强总部、精专业、细产品”的管理思想，发挥各领域引领作用，打造优势企业文化、培育高素质人才队伍、提炼先进管理经验、铸就高品质建筑艺术。海阔凭鱼跃、天高任鸟飞，神州大地基础设施建筑业务蓬勃发展，路桥企业必将为建设生态文明和美丽中国做出更大的贡献！