编者按：现代企业的竞争，说到底是人才的竞争。如何有效提升企业人才队伍整体素质，持续增强人才竞争的比较优势，是摆在每个企业面前的要务。路桥企业在顺利度过初创期后，企业组织就及时将学习型组织的构建切实推动起来。读书活动作为构建学习型组织的重要抓手，于2010年初就在企业范围内轰轰烈烈开展起来。企业员工通过阅读专业书籍及理论修养书籍并撰写读书心得，不仅业务能力不断提升，对企业运作规律认识更加深刻，思想境界也得到同步提升。这都对企业的发展起到良性推动作用。几年来，企业员工撰写了大量读书心得，其中涌现出了不少优秀作品，极具思想性和可读性。值此，特推出“‘阅’动路桥”读书心得系列专栏报道，陆续展示优秀作品，以飨读者。
一、我与GE险些擦肩而过
2002年春节前5天，工程局承建的一个粮库产品因为施工进度滞后问题，应省中央直属储备粮库组织小组的要求，我作为工作小组成员到工地现场帮助分析。在小组工作即将结束之际，产品业主单独和工作小组组织提出增加产品部组织力量的要求。在小组工作已经结束，即将登上火车返回总部前半小时，工作小组组织找我洽谈，希望我能留下主持产品建设，施工进度尽快达到全省平均速度（全省共有七个国家直属粮库同批在建，该粮库处于最慢）！这来得太突然，我还没有弄明白具体状况，怅然的目光痴呆地看着小组成员的离去……，临别之际，工作小组组织若有所思，用热切期望目光的看着我，并打开行李包，拿出他刚买来的《杰克.韦尔奇自传》，在扉页上签署了赠送，期望我在春节期间能够消遣阅读，我被清空的情怀略微得到了些许慰藉。由于工作的繁重，我将这本书束之高阁……。2012年，电建集团和GE成为战略合作伙伴、路桥企业党委向全体员工发起读书活动，在等待新购书籍到来之际，我重新捧起这本尘封十年的书，展开了和GE的深度对接。
二、我的缪论
在工作之余我也常看书，这些年来外来的管理书籍从管理理念到细部的人力资源、经营、财务等等，无不用大量的图表、规则组成，给我造就了一个错觉，外企靠规章制度、表格化的要求与绩效激励来实施管理，简单说外企的管理重在管，或者说是控制。而中国企业处在制度逐步健全期间，我们的现代企业体制、机制、规章制度等还不完善，重在理顺方方面面的关系，也就是说重在理，或者说在组织、引导。我完整地读完这本书，不觉的汗流浃背---为自己的无知和妄言。
三、GE的团队情怀
在目录的前一页，有这样一句话独占了这一页白纸：“献给GE（General Electric）数以万计的员工，是你们的智慧和辛勤的劳动使得本书的诞生成为可能。”读到这句话的时候，我就被那一个个加粗的黑体字震撼了。作为一个十分成功的企业家，他没有把所有的成就归功于自己的天赋和后天的勤奋努力，没有仅归功于他的核心团队，却归功于集体员工的智慧和劳动。一方面说明在当今的商海沉浮中团队的重要性，同时作为伟大的企业家谦虚、自信的高贵品格跃然纸上。这样的表述还写在《作者的话》一节中，他写道：“我讨厌不得不使用第一人称，因为我的一生中所做过的几乎每一件事情都是与他人一起合作完成的”“请读者们注意，你们在书中的每一页看到‘我’这个字的时候，请将它理解为我所有的同事和朋友，以及那些我可能遗漏的人们”。由此可见，一个企业的成功，诚然有核心组织者不可磨灭的呕心沥血经营，核心的人格魅力使然，也是团队合作的产物。
韦尔奇先生对团队力量认识深刻，在建设GE需要的团队方面同时做了深入细致的大量工作，例如在打造无边界服务性财务系统时，除了更换了CFO，还为将控制性体系给予校正，他专门写信阐述他的观点：“我想澄清的第一件事是我并不‘怨恨’这个部门。我认为这个部门的力量……已经使它成为企业里最优秀的单一职能机构。它曾经是使企业保持在一起的‘某种黏合剂’，但那已经是过去。以前行得通的“控制”对明天来说是不够的……”。这般用心打造的团队不仅改变了财务系统的面貌，改掉财务人员对数字做不切实际分析的坏习气，用4 年的时间，把财务部门的职员砍掉了一半，把GE在美国的150 个工资支付系统进行了合并，将过去财务体系所处理的事情当中近90% 都是单纯的财务记录，只有10% 是一般性管理，转变为近一半的内容是放在管理和组织上面；改变了审计部门的思想理念，“审计人员也成了业务部门的支持者，而不再是企业里的警察”。这是他重视团队建设，擅于沟通交流带给企业变革发展源动力的核心。
四、GE的人文情怀
韦尔奇先生为了企业发展必须拥有优秀的人才，力排众怨，把不具竞争力的生产厂关掉，同时花费数百万美元建设不能直接带来产出的酒店、教育培训中心、工间休息交流、运动场所。实现了吸引和留住最优秀人才的同时为消费者提供最低成本的产品和服务。最终GE实现了“支付最高水平的薪资，却拥有最低水平的工资成本”。我想，这和我们的以人为本息息相关。
集体智慧最大化是韦尔奇先生管理的重要核心理念。他认为CEO的主要工作就是让每一位员工全身心投入到工作中，“把每个人最好的想法拿出来，放在其他人中间交流，这就是秘诀没有什么比这一点更重要……”。为挖掘集体智慧，他实施了工作外露，不但获得了员工的肢体劳动，也收获了全体员工的智力成果，准许知道如何去解决一个复杂问题的任何职员一起“打滚”（让大家随意聚在一起，对一个复杂问题进行争论），这个方式开发了集体智慧，同时放弃了等级制度概念，让所有的人都知道，他们是讨论中地位相等的伙伴，他们的意见可以非正式地、坦诚地说出来，这就是我们常说的群策群力。
五、借鉴GE
1980年GE的销售额是250 亿美元，净收入15亿美元。在《财富》500 强实力排名第十、盈利能力排名第九。通过韦尔奇先生打造开放性交流、工作外露、无边界管理理念……充分发挥了集体智慧。以全球化的战略思维，对外实现兼并和重组，对内通过激励挖掘全体员工的主观能动，采用六西格玛（Six Sigma）管理体系，造就了了不起的人，了不起的团队，了不起的产品和服务。2000年，GE的市值达到4500亿美元，增长30多倍，排名从世界第十位提升至第二位。做为具有行业优势的央企，我们正在开展管理提升年的活动，学习和借鉴是我们建立学习型企业、实现管理提升的必由之路，一个人学习至少会有一个方面的触动，一百人学习再加以讨论应当有指数级感想。企业管理的资源首要在人，人的能力是组成高素质团队的基石，因为企业管理工作是“75%与人有关，25%与其他因素相关的工作”。