【转载】圆梦武清：新型商业模式的成功实践

　　相比于武清BT产品现在的名声远扬，它实施之初可是相当低调。
　　2010年1月18日，付少鹏独自一人开车行驶在去往天津武清的高速公路上。窗外，白茫茫一片大雪，萧瑟、冷清。车内，肃穆、凝重。1月17日，刚从水电四局安哥拉产品回国不久的付少鹏接到调令，到水电路桥企业报到，担任天津武清BT产品企业的董事长兼总经理。虽然在安哥拉担任产品经理时干过EPC、BOT，对于BT，有一些了解，但还没有具体干过，心里不免有些忐忑。下了高速，一路走一路问，总算找到了位于武清的天鹅湖宾馆——中国水电武清产品前期工作组的办公地点，见到了班子成员陈京波、韩冬卿以及带着的4个学生兵。
　　到任的当务之急是招兵买马，搭建班子，草拟计划，定章立制，疏通关系，熟悉产品。白天黑夜，紧张有序。
　　根据协议，中国水电将在天津市武清区承接武清新区3期西区、北区开发工程，下朱庄基础设施建设、陈石路建设和居民回迁安置房建设工程，涉及道路、通讯、供电、供暖、给排水等多个领域。
　　在6年的计划工期内，中国水电将在天津市武清区兴建东蒲洼和徐官屯两个回迁安置房小区，可安置居民2.3万人。该工程建筑面积130万平方米，拆迁面积100万平方米。居民回迁安置房建设产品包括住宅楼、公共建筑(含会所、居委会、学校、幼儿园、养老院、公厕等)和市政配套设施(含供热站、变电站、配电站、泵站、院区管网等)建设。
　　一切从零开始。
　　陌生的市场，巨型的产品，临时组建的管理团队，全新的商业模式，使负责具体运作的水电路桥企业和武清津城产品企业每个人都感受到无比沉重的压力。与此同时，集团上下寄予的厚望，探索转型升级的路径，引领集团投融资业务发展，锻炼队伍，积累业绩、提升资质的使命，也激起了他们积极探索、开拓创新的斗志和勇气。
　　于是，在学习中探索，在探索中前进。涵盖武清开发区西区、北区的基础设施建设、村民回迁安置房建设的超大型工程产品，以令人赞叹的“武清速度”高效展开。
　　风险防控，产品成功实施的生命之线
　　刀尖上的美味
　　BT（Build Transfer）即建设—移交，是国际通行的在基础设施产品建设领域被越来越多采用的一种新型投资建设模式。通俗地说，BT投资也是一种“交钥匙工程”，社会投资人投资、建设，建设完成以后“交钥匙”，政府再回购，回购时考虑投资人的合理收益。
　　政府和企业共赢是运作BT产品的一条不二法则。一个BT产品的成功运作，需要一个诚实有信的市场经济平台：一方面需要政府提供良好的投资环境，使产品合法合规；另一方面要求投资方具备强大的资本实力和承包实力。因此，BT产品成功的关键，或者说最大的风险在于：一是政府的回购能力；二是企业的融资能力；三是企业的产品管理能力。
　　根据经济学原理，收益与风险往往成正比。这一点在BT产品中表现更充分。真可谓是刀尖上的美味，令人垂涎，但也潜藏着巨大的风险。如同一枚硬币的正反面。
　　BT产品的收益与传统业务模式相比相对较高，它可以由几部分组成。一是投资收益，由双方协商按BT产品投资额给予一个固定的回报；二是总承包收益，一般由BT产品实施方对产品建设进行工程总承包，负责规划设计、设备物资采购、工程施工承包。其管理收益是BT产品收益的重要来源。
　　由于我国的特殊国情，市场经济环境尚不成熟，法制还不够健全，社会诚信普遍缺失，因此，在国内推行BT产品的风险高于国外，目前国内实施BT产品教训多于经验。
　　路在人走,业在人创,事在人为。中国水电人坚信自己的战略选择与实力优势，坦然地迎接了这个挑战。
　　刀尖上的美味能否吃到嘴里？不仅需要勇气和胆量，更需要实力和运作的艺术。武清BT产品能否成功实施？是对中国水电融资能力、风险控制能力、产品管理能力的全面考验。能否交出一份令人满意的答卷？作为具体答卷人的水电路桥企业和津城产品企业如履薄冰，战战兢兢。
　　虽然BT模式在国际上已被广泛采用，但在国内还缺乏成功经验，对集团企业而言也是第一次涉足。如何进行BT模式管理只能是边干边学，不断总结经验，大胆创新，在探索中提高和进步。
　　让本来不该发生的事不发生
　　BT产品收益大风险也大，要成功运作一个BT产品，重中之重就是要做好风险控制。集团在武清BT产品实施过程中，自始至终紧绷风险控制这根弦，使风险始终处于可控范围内。
　　中国水电随着投融资业务的不断拓展，适时建立了一整套完善的风险防控体系。对每一个要实施的产品都事先进行风险控制策划，锁定风险。梳理分析产品可能发生的风险因素，针对可能产生的风险，制订防控预案，讨论哪些风险可以转移，哪些需要规避，哪些是可以承受的。
　　由于武清BT产品是中国水电首个以BT方式承建的大型基础设施产品，中国水电对武清产品的决策过程可谓是层层把关，小心翼翼。
　　在武清产品决策过程中，水电路桥企业组织专家团队对产品进行前期考察，开展以风险控制为重点的可行性研究，在产品可研编制过程中，合理把控产品企业的投融资能力，降低超自身能力投资带来的资金风险，防范资金链断裂。合理预计未来现金流量，对产品净现值、内部收益率、投资回收期等指标进行严格测算，并进行压力测试，保证产品的各项指标达到要求。形成产品分析报告提交集团投资评审委员会进行论证。
　　评委会对产品的论证周密细致，特别是对产品的合规性和地方政府的履约保证措施重点关注。要求水电路桥企业与地方政府进一步沟通落实，获得合法担保。之后，提交集团决策，经总经理办公会研究，董事会审批后，产品才真正开始实质性实施。通过层层把关，使各种风险因素得到层层揭示，对风险防控措施得到落实，为产品风险控制奠定坚实基础。
　　而与此同时，对武清区政府而言，采用BT模式也是大姑娘上轿头一回，对企业提出的风险控制和合规性要求，虽然理解，但缺乏现成条件，难免感到为难和些许抱怨。
　　一边是集团的严格要求，一边是地方政府现实条件的制约，作为产品承建主体的水电路桥企业既要为集团承担履约风险责任，也要为产品推进创造条件，其中的沟通协调难度超出想象。武清产品当初只是跟政府有合约，后经过沟通协调后，拿到人大常委会的批文，使产品更合法合规。在产品实施过程中，风险控制也贯穿始终。根据武清产品运作实际情况，津城产品企业在开展市政和还迁房产品建设的同时，及时推进和完善产品的合法性工作，确保产品符合国家和地方政府有关规定。通过不断推进和完善合法性工作，满足了产品建设和融资的要求，降低了产品风险。
　　超前谋划回购款回收工作
　　作为经济组织的企业，投资是要获得收益，其他工作做得再好，如果回购款不能按时收回，那对企业来说，这个产品最终也还是失败了，会造成重大的损失。
　　津城产品企业组织班子从武清产品建设伊始，就深刻地认识到回购款回收工作的重要性和艰巨性。组织班子在确保现场施工顺利推进的同时，着手回购款回收工作，做到未雨绸缪，超前谋划。一是加强高层对接，始终保持与地方政府的融洽关系。津城产品企业始终注意与武清开发区和区政府实现高层对接，保持关系融洽。2012年3月25日，在回购款回收的关键时刻，中国水电基础设施事业部总经理、水电路桥企业董事长汤明会见了武清区区委书记张勇，双方通过深入交谈，就回购款回收的关键事项达成了一致意见，有力地促进了回购款回收工作的顺利推进。2012年5月13日，中国水电监事、党委副书记、纪委书记孙宝田在对武清BT产品进行综合效能监察期间，专程会见了武清开发区总经理刘东海，表达了中国电建和中国水电组织对回购款问题的关注，希望地方政府能按承诺如期支付回购款。2012年7月19日，中国水电基础设施事业部常务副总经理、路桥企业总经理、党委书记郑久存也专程会见了武清开发区总经理刘东海，希望地方政府加快回购款支付进度，争取开创政企双赢的更大局面。高层组织之间的沟通与交流，增加了双方的理解与支持，密切了双方关系，为回购款顺利回收营造了良好氛围。二是抓好工程建设，确保按期履约，为回购款回收创造有利条件。打铁还需自身硬，津城产品企业在武清BT产品建设过程中，高度重视工程建设，不断加强施工管控，确保施工进度、质量和安全文明生产满足合同要求，用高效履约为回收回购款提供强力支撑。三是做好过程审计和过程确认，及时做好回购款金额的确认工作，为回购款回收提供合理依据。四是合理利用一切条件和机会，加大回购款回收力度。按合同中工期进度和回购款回收匹配的相关条款，有理有节地提出回收回购款的要求。五是开拓思路，创新回购款回收方式。在武清区政府因地方财政紧张，确实无力支付2010年度剩余回购款的情况下，津城产品企业开拓思路，积极与银行、信托企业等机构联系，拓展回购款回收的途径。2012年11月底，经与信托企业及武清开发区总企业协商确定，津城产品企业将应收武清开发区总企业的5亿元回购款转让给信托企业（不附追索权的债权转让）。

　　管理创新，产品实施成功的致胜之道
　　著名管理学大师德鲁克有一句名言：“现代企业的竞争不是产品的竞争，而是赢利模式的竞争。”赢利丰厚与否，取决于我们对建筑业产业链上的价值发现，取决于经营模式和赢利模式的创新，取决于能否从单一领域的工程承包向建筑领域的多元化拓展。
　　为实施武清BT产品，经中国水电集团批准，由水电路桥企业和中国水电所属其他5家子企业与武清开发区总企业于2010年2月4日共同出资注册成立了“中水电津城投资发展有限企业”津城产品企业，按市场化运作，代表中国水电负责该产品的投资建设管理工作。产品企业注册资本金3亿元，第二年增加资本金4亿元。其中中国水电6家子企业持股90%，武清开发区总企业持股10%。经津城产品企业董事会同意，由路桥企业对津城产品企业行使管理权力。选定水电十三局作为市政工程的施工总承包单位，选定水电二局作为房建产品的施工总承包单位，选定水电二局、四局、五局、九局、十一局、十三局、十四局、十五局和基础局等9个工程局为参建单位。
对具有大土木工程建设背景的水电人而言，武清这样的城市基础设施建设产品，在技术上没有多大的挑战性，但由于其集融资、投资、规划、设计、工程总承包等环节于一体，产品的总体策划，资源的统筹利用，各方利益、关系的协调，其难度远远超出了传统的工程承包业务。面对这样的挑战，水电路桥企业和津城产品企业通过持续创新，实现了对产品的成功管控，既有效控制了风险，也保证了产品的顺利推进。
　　管理模式创新
　　武清产品运作是真正意义上的小业主、大承包。采用“产品企业＋总承包部＋施工单位”的全新的管理模式，并对三方的职能进行了明确分工和定位。
津城产品企业本着“精干高效”的机构设置原则，成立了综合部、财务部、计划合同部、工程技术部、质量安全环保部5个职能部门，包括管理和专业技术人员32人。
产品主帅付少鹏结合武清BT产品管理模式的实际，提出了“以产品企业为引领、总承包部为核心、各施工单位是关键”的管理思路，积极发挥产品企业的引领作用，支持、强化总承包部在施工管理中的核心和组织地位，充分发挥各施工单位的积极性和主动性。
　　科学管理，制度先行。产品企业成立以来，秉承“以制度管人，用制度管事”的管理理念，不断加快管理制度的建设步伐，先后制订了涵盖工程技术管理、质量安全文明施工、合同商务管理、财务管理、劳动人事管理、后勤事务管理等6大方面20余个管理制度和办法，在此基础上产品企业编制了100多万字的《津城产品管理手册》，并印发实施。科学、规范的管理制度极大地促进了产品的规范化管理，提高了工作效率。
　　针对产品企业管理人员大都第一次从事BT产品建设管理，总经理付少鹏倡导“在学习中追赶，在追赶中超越”的理念，副总经理陈京波、张卫国还将武邵产品的管理经验成功移植到武清产品，产品企业上下掀起学习BT产品管理知识的高潮。为提高管理效率，产品企业组织学习德鲁克的《卓有成效的管理者》等书，同时购买了《企业的力量》书籍和光盘，全体管理人员利用业用时间主动进行自学， 并广泛进行讨论，运用到日常工作之中，管理效率大幅提高
　　在武清产品中，津城产品企业是绝对的指挥中枢，统摄着整个产品的宏观管控，统筹协调，整合资源。
　　产品企业的主要职责定位为：全面负责产品的投资管理、确保产品合法性、为产品建设融资、合理配置产品资源、协调内外部关系、对产品施工建设实施宏观管控、监督总承包部的工作、对股东负责。
　　总承包部的职责定位为：全面负责承建产品的资源配置、生产进度、质量和安全文明施工，协调内外部关系，监督指导各施工单位的工作，对产品企业负责。
施工单位的主要职责为：负责承建产品范围内资源配置、生产进度、质量和安全文明施工，对总承包部负责。
　　各层级之间，从隶属关系上讲属于上下级关系，从合同关系上讲为产品业主与承包商之间的关系。在产品业主、总承包方、施工单位均为中国水电成员企业的情况下，这一模式能够明确划分各自的职责，各自行使其职责和权利，避免角色定位模糊，导致管理混乱。其最大特点是主体身份独立、责权利关系明确，有利于调动参建各方主体的积极性，可操作性强。
　　首先，产品企业与总承包单位分开，有利于把产品企业从具体施工生产解脱出来，集中更多精力履行建设单位的职责。
　　其次，产品企业与总承包单位分开，有利于划分彼此之间的责任，便于强化施工管理。由于建设单位、总承包单位、施工单位均隶属中国水电集团，产品企业与总承包单位分属不同单位后，就可以避免“左手管右手”的两难情形出现，厘清双方责任，提高管理效率。
　　第三，工程局作为总承包单位有其天然优势。各工程局多年从事大中型产品施工，积累了丰富的施工管理经验，同时又拥有广泛的人力、财力、设备资源。工程局作为总承包的大后方为其积极组织施工管理等提供了动力，有利于快速推进产品建设速度。
　　武清BT产品建设过程中，尝试由工程局作为总承包单位。这种方式有力地打造和提升了工程局的施工总承包能力，也真正体现了水电路桥企业作为集团基础设施事业部引领、带动工程局向非水电业务战略进行转移的作用。
　　“这种管理模式是在产品企业统一管理下，产品企业作为业主单位下面有总承包单位，再加上各个工区。总承包单位作为施工总承包，全面负责产品的进度、质量、安全文明施工等，现在的管理比较明晰，所以产品实施起来责任就比较清晰。” 武清产品市政总承包部总经理屠清奎对此深有感触。
　　武清开发区总企业副总经理李富国这样评价道:“中国水电在这里创造了新的模式，产品企业加总包。总包部把很多任务都担任了，产品企业就减少了人员，很多部门都不重复设立，节约了人员，提高了效率，产品企业就抓大事，协调政府、协调各部门，去融资，去谈判、去决算，进行大的安全手续管理；总包部专门负责实施这些产品，这种模式是头一次，也很好。产品企业班子很团结也很高效，跟政府沟通也很顺畅。政府难题中国水电能体谅，中国水电难题政府也能体谅，双方合作很愉快。政府及各部门在手续办理、拆迁中快捷高效，给中国水电产品营造良好施工环境，减少施工干扰，武清区在产品整个实施过程中，没有老百姓来搅场，没有一起堵路要钱事件发生。”
　　融资创新
　　武清产品不仅投资规模大，而且工期非常短，要保证工程的顺利进行，资金必须及时足额到位。但当时受国家宏观经济调控政策影响，银行贷款规模全面收缩，外部环境非常严峻。中国水电与建行、中行、农行、工行、交行等主要银行都签订了战略合作协议，这些银行为中国水电及其子企业整体提供了充足的授信额度、最低的资金成本以及各种便捷的结算优惠。
　　为满足武清BT产品建设资金需要，津城产品企业充分利用集中国水电的银企合作优势，加强与战略合作银行的业务往来，同时创新融资方式，拓宽融资渠道，想方设法推进融资进度，争取以最低的成本取得贷款。三年来，津城产品企业共筹集资金39.5127亿元，其中资本金共7亿元，银行贷款32余亿元，且所有贷款均以信用方式取得，在满足工程建设资金需要的同时，也节省了大量的资金成本。其中仅2011年度津城产品企业就筹集到位资金20.29亿元，并且银行贷款综合资金成本率为基准利率上浮4.98%，远远低于信贷市场资金成本，与董事会授权的15%上浮权限相比，仅2011年产品企业就节约资金成本576万元。
　　同时在工程建设中，津城产品企业根据工程进度，充分做好融资安排，根据每月投资计划安排融资需求，尽可能使每一笔借款的数额、放款时间与建设投资无缝对接，确保工程进度与投资计划、融资能力相匹配。
合同管理创新
　　做好一个产品的前提是要有一个操作性较强的合同，应做到：利益可观，责、权、利明晰，分工合理，风险可控。武清产品合同谈判经历了漫长的过程，合同文本经历了多方细致的修改，使之操作性强，责、权、利明晰。考虑到商务、法律谈判人员具备较高的综合素质，具有一定的谈判能力，津城产品企业聘请律师事务所人员全程参与合同谈判。他们的参与规避了合同法律方面的诸多风险，就法律缺失可能带来的风险尽其所能地进行了防范。
　　市政产品先后完成立项、环境评估报告及工程可行性研究报告批复共42份，获得了武清区政府承诺函和财政局、规划局、土地局、审计局等相关部门的支持文件，以及武清区人大的决议。2010年5月5日，与武清区政府正式签署了《投资合作合同》、《投资建设合同》。
　　同时根据天津市建委要求，首先进行了房建产品二次招标，使水电二局总承包部和各产品部取得了从事还迁房产品施工的合法身份。通过不断推进和完善合法性工作，满足了产品建设和融资的要求，降低了产品风险。
　　在产品建设和管理中，津城产品企业严格遵循市场化运作，按照经济的手段、规范的制度进行合同管理，并辅以集团的行政权力维护合同意识。在产品实施过程中，产品企业商务人员严格按照合同条款对照执行，避免了许多扯皮现象，控制了风险，维护了产品企业利益。
　　合同管理与审计创新
　　坚持过程审计和过程确认是武清产品的一大特色，根据《投资建设合同》约定，武清开发区作为政府代表，委托中国建设银行造价咨询机构定期对工程进度和结算情况进行审计。过程审计代替最终审计，有效避免了产品结束时许多工程量无法得到认可的情况出现。通过过程审计和过程确认，为投资成本的完全确认提供了坚实的基础。

　　发挥集团优势，产品实施成功的致胜之力
　　大型企业投资运作BT产品，必须充分发挥企业自身的综合实力和资源整合的核心优势。
　　集团组织倾心关注大力支持
　　作为中国水电在国内市场首次采用BT方式投资建设的大型基础设施建设产品，武清“新城开发”BT产品承载着集团提升各子企业施工资质和进军天津，特别是进入环渤海湾经济圈基础设施领域的历史使命，电建集团、水电股份、路桥企业组织倾注了大量心血，自始至终给予大力支持。
　　每到艰难时刻，关键节点，就有组织赶赴现场，指点迷津，排解疑难，保证了产品的顺利进行。
　　作为国内较早采用BT这一新型商业模式实施大型基础设施建设的产品，没有现成路径可循，没有成熟经验可资借鉴。产品前期关键时刻，中国水电董事长范集湘一行到武清BT产品考察，他指出， BT产品是四种能力的结合：企业资本实力和承包实力的有机结合，投资能力和工程施工能力的有机结合。针对产品的大兵团作战、多利益主体作战，就必须有大局意识、组织意识、制度意识、合同意识、合作意识、共赢意识这六种意识。这一重要指示，使津城产品企业拨云见日，成为产品运作的指南精髓。

　　产品班子同频率共振保实施
　　火车跑得快，全靠车头带。作为集团实施的单体最大的BT产品，中国水电从系统内4个单位精心挑选了5名具有丰富产品管理经验，从业经历不同、专业知识各有所长的组织人员组成津城产品企业组织班子。企业董事长兼总经理付少鹏产品管理经验丰富，思路开阔，为人宽厚，善于倾听和采纳不同意见，处事坚决果断，在班子成员和产品企业员工之间享有极高的威望。
　　津城产品企业高度重视组织班子建设工作，作为班长，付少鹏的为 “官”之道是：“充分发挥组织班子的集体组织作用，坚持民主管理，班子成员都有明确的岗位职责，各自工作分工负责，遇事充分商量，相互配合，分工不分家。哪一个人都不是万能的，各有各的长处，扬长避短，充分授权，发挥各所长，同频共振。” 大家团结协作，坦诚相待，求大同存小异，配合默契，形成上下齐心、共建武清BT产品的良好氛围。组织班子严格执行“三重一大”决策制度，凡重大问题决策、重要人事任免、重要产品安排、大额资金使用均由班子集体研究讨论，达成共识后方能实施。
　　班子靠集体的智慧和力量攻坚克难，以平等待人和坦诚相见把大家拧成一股绳，朴实的工作作风受到总承包部和各参建单位的一致好评。

　　市政建设产品与水电工程施工有着明显的不同，其特点是工期短、任务重、要求高、节奏快，属于典型的短平快产品。如何在短时间内调集足够的人力、物力、设备资源，迅速形成大干快上的施工局面，使武清区政府看到中国水电的强劲实力，考验着津城产品企业的资源整合能力。
　　集团从培养人才、积累经验、增加业绩、提升资质、树立品牌的目的出发，武清BT产品的施工单位全部选定为系统内各工程局。对于参建单位而言，武清产品是“低门槛”进入，但在产品建设和管理中，津城产品企业严格遵循市场化运作，按照经济的手段、规范的制度进行合同管理，并以集团的行政权力维护合同意识，严格按照国家和天津市有关规范要求进行管理，迫使各参建单位迅速适应建设要求，加强管理，提高自己，达到“高标准”管理。
　　在日常管理过程中，津城产品企业积极贯彻范集湘董事长提出的实现“四个能力”和强化“六种意识”，消除“业主、总承包方、施工单位”均为中国水电内部单位所带来的管理上的消极因素。
　　除利用经济和合同手段管理之外，津城产品企业作为集团授权代表，还采取行政手段加强现场管理，推进工程进度。由某工程局承建的徐官屯还迁小区在质量、安全、进度等综合评比中屡次垫底，严重影响工程整体进展速度，津城产品企业知道后，果断采取行政措施，要求该产品部所隶属的母体工程局加大资源投入和支持力度，改变管理思路、管理方法和管理手段，限期改善施工形象，迅速扭转了工期滞后的不利局面。
　　中国水电历程半个多世纪的发展，各工程局多年从事大中型产品施工，积累了丰富的施工管理经验，同时又拥有广泛的人力、财力、设备资源。接到参建武清产品的任务后，各参建工程局立即抽调精兵强将，奔赴天津。一时间，集团近二分之一的单位、几万人齐聚津城。联合作战的优势在随后的产品经营和工程建设中不断显现出来。
　　武清开发区西区和北区10平方公里的工地上，马达轰鸣，车流如水，处处都呈现出一派中国水电人的火热激情和澎湃豪气。到2010年8月，涵盖16条道路、11座桥梁、3道箱涵、4座给雨水泵站等“七通一平”基础设施工程全部完工，新修建的市政道路犹如壮丽的画卷展现在人们眼前。
　　市政工程全面展开时，由于部分参建单位对当地市政工程施工中对如何克服地下水位高等困难经验较少，施工进度迟缓，水电十三局总承包部充分利用该企业在天津滨海高新区的施工经验，组织人员通过技术交流、培训等方式毫无保留地把施工经验传授给其他参建单位，并派出工程技术人员到现场进行指导，各单位很快掌握了解决地下水位过高的施工方法，整体施工进度迅速加快。房建总承包部经常组织各施工单位相互进行观摩学习，取长补短，以达到共同提高的目的。在某些关键节点工期滞后时，由津城产品企业协助总承包部临时整合各参建工程局的现场资源，保证节点工期按时完成。
　　三年来，津城产品企业把中国水电的品牌影响、信用评价等无形资产及资金实力、人力资源优势、施工能力等有形资产加以最大限度的整合利用，使集团的资源得到充分利用。
　　加大对产品建设的宏观管控力度
　　明确管理目标，加强宏观管控力度。对津城产品企业而言，投资额、施工进度、质量安全、文明施工、环境保护是必须重点管控的五大要素。津城产品企业班子分工负责，由付少鹏总经理总体协调，副总经理刘永祥主抓产品技术和进度管理，副总经理陈京波主抓投资与合同管理，副总经理张卫国主抓产品施工质量和安全文明施工，总会计师张润高主抓资金管理，确保五大要素全程受控。产品企业先后制定了天津武清BT产品计量与支付管理办法、合同管理制度、质量管理、安全生产、文明施工管理办法、工程技术管理办法、财务管理办法等制度办法，从制度上规范产品管控。产品企业在加强对监理单位管理的同时，强化对总承包部总承包管理方案、施工组织设计和主要管理人员的审核，确保施工现场资源配置满足进度需要。特别是房建产品开工后，由于各方面因素影响，产品进展速度较慢，产品企业积极指导二局总承包部修订、编制总承包管理方案、施工组织设计和质量、安全文明施工考核方案，较好地促进了产品施工和管理水平的提高。
　　根据集团对产品企业的职能定位，津城产品企业加大对产品建设的管控力度。
首先加强对两个总承包部总承包管理方案、施工组织设计和主要管理人员配置的审核，加大了在产品投资额、进度、质量、安全文明施工等核心要素中的管理力度。
　　其次是让政府工作人员及时介入。从施工开始，产品企业就主动邀请开发区派出管理人员介入施工过程，对施工进度、质量、安全文明施工、材料采购进行监管。政府人员以“特派人员”身份介入，完全独立于建设、施工单位之外，发出的声音更加客观公正，进一步保证了工程进度和施工质量。
　　第三积极发挥监理单位在工程进度、质量、安全文明施工中的重要作用，给予监理企业充分授权，保证其根据监理细则独立行使职权。坚决不因同属中国水电而迁就施工单位。遇有重大问题时，由监理企业提出，津城产品企业会同政府相关部门联合发出指令，确保产品管理规范、有序。
　　一期市政工程建设创造了“四个当年”，即“当年产品企业成立、当年开工、当年竣工移交，当年竣工决算”的辉煌业绩。
　　时任武清区委常委、副区长、宣传部部长兼开发区工委书记钟书明，作为分管开发区管委会的组织，与津城产品企业日常接触较多，他对津城产品企业有一番客观评价：“通过一年多来与津城产品企业的合作，我们感到中国水电作为大型中央企业，运作十分规范，管理十分到位，充分展现了大企业大企业的实力。开发区一年来的发展离不开中国水电的投资与支持。武清区愿以此次合作为契机，进一步加强与中国水电的合作，在更多领域实现互利共赢。”

　　履行社会责任，产品实施成功的致胜之本
　　一位哲人说，人诗意地栖居在大地上。城市基础设施产品与当地社会民众的利益诉求休戚相关，产品的实施需要当地社会民众的理解和支持，也需要作为产品实施主体的企业更好地履行社会责任。
　　以人为本，理念先行
　　产品开始，中国水电以“建造精品工程，造福武清人民”为理念。武清产品还迁房有6000多套房子，房子的设计是否人性化，影响到几千户人家几十年的生活幸福。房建施工单位将心比心，把麻烦留给自己，把方便让给百姓，鉴于回迁住户都是当地农民，大部分都有一定的房建经验，他们就深入百姓中，虚心征求意见，更改房屋设计以满足住房需求。
　　施工过程中，中国水电人本着大型央企敢于担当，诚信负责的态度，将此工程上升到政治高度，誓言将武清还迁房建成“精品工程、民心工程、乐居工程”。
　　过程控制，精品打造
　　房建产品较市政产品而言，技术难度高、参建队伍多、协调难度大，同时因还迁房关系到众多还迁百姓的切身利益，施工质量和形象进度备受政府和当地百姓的关注。
　　津城产品企业视质量管理为工程管理的重中之重，工程伊始，就制定《天津市武清区新城开发BT产品质量管理办法》，要求总承包部严格按照ISO9001（2008版）标准建立强有力的质量保证体系，进行标准化、程序化管理，认真落实质量责任终身保证制度。
　　通过编制切实可行的实施性施工组织设计，建立中心实验室，实行岗位责任制、质量例会、隐蔽工程签证等制度，严把材料质量关，严格控制工序、工艺流程，实行质量三检制，做到规范施工，为保证工程质量打下了坚实的基础。
　　在还迁房施工过程中，中国水电人积极贯彻精品意识，严把质量关，每个工艺、每道工序都追求卓越，严格按规范施工，工程质量和安全文明水平不断提高。2012年4月，建筑面积共计72万平米的113栋还迁住宅楼，如期竣工并顺利移交，圆满实现了地方政府对当地百姓的庄严承诺。2012年8月底，作为还迁小区配套公建产品的两所小学也按期移交。在安全功能、质量控制、主要使用功能、外观质量等方面的各项指标均达到或超过设计标准，工程质量合格率100%，获得武清政府和百姓的高度评价，被称为“新的武清速度”。
　　“应该说我们央企跟地方合作，双方除了正常履约以外，还有一个履行社会责任的问题。我们本着对社会负责任的态度，得到了地方政府的认可和理解，我们这块儿不单单是从完成还迁房这个经济角度来考虑问题，关键也是从政府社会维稳的大局考虑这个问题，所以得到了咱们政府和老百姓的认可。”津城产品房建总承包部总经理谭忠莲如是说。

三、收获篇：政企多赢，完美收官

　　一个不平凡的开头必定有一个非同寻常的结果。
　　面对大势，中国水电在天津城市建设与开发的进程中，不仅兴建了一座城市，圆了当地农民变市民的城市梦，也留下了一段文明。
　　经过三年的精心运作，天津武清一期产品已接近尾声，目前处于收官阶段，回迁房以及小区配套公建产品都已交付并得到了老百姓的充分认可。社会、政府、企业获得多赢的结局。因所建产品施工进度快、工程质量好，中国水电受到了时任天津市委书记张高丽、市长黄兴国，以及武清区党政组织的高度评价，成为武清市政建设的标杆。产品建设过程中的管理模式和先进经验也被称为“武清模式”。
　　拔地升起一座城，万余农民变市民
　　正如产品实施的初衷，最大受益者是当地的农民。2012年4月9日，建筑面积共计72万平米的113栋一期还迁住宅楼，迎来了6000多户主人入住。
　　武清开发区总企业副总经理李富国在接受记者采访时说：“通过这个产品我们武清也得到了很大的发展，原来天鹅湖西边全是村庄，通过这个产品，两家共同投入五六十个亿把这些村庄拆平，给武清腾出了发展空间。能够招商引资，能够招工业，招商业，整个西边大片全部招进，这受到天津市主要组织的表扬。这几年发展多亏了撤村建居政策，也就是十八大提出的城镇化建设走在了前头，把过去很多的农民转变成城市市民，上四种保险，年轻人到工厂工作。武清也利用中国水电的实力和资金得到了发展，进程至少提前了三年。”
　　撤村建居后，当地村民全部搬进回迁小区，从农民变成市民、享受城市居民一样的社保、医疗待遇。年轻人可以到开发区企业上班，老人每月按时领取退休工资安度晚年。回迁小区内，幼儿园、学校、医院早已安全妥当，菜场、商店、社区服务站也一应俱全。门口有保安，园内有保洁，小区呈现和谐温馨的气氛，人们脸上洋溢着喜悦和满足。
　　在小区记者发现，小区里的人并不多，一位姓蓝的新住户告诉说：回迁户中大都是两套或三套房，像他家共4口人，目前在这个小区有3套房，合计300多平方米，有的还更多，这下连儿子、孙子几代人的房子都不用操心了。
　　武清产品的成功运作，对政府而言，不仅加速了该地区的城镇化建设步伐，同时大面积、有规划的土地开发有利于加快武清区整体开发进度，为政府招商引资创造了良好的硬件设施。
　　为我国城市BT产品创造了一个范式
　　中国水电以“敢为天下先”的胆略、雄厚的资金和高效的运作实力，积极实践“产业多元化、经营国际化、管理现代化”的战略转型，探索和创新投资基础设施领域的新模式，在天津市武清区10平方公里的土地上铺陈出壮阔蓝图，让一座规划科学、路网畅通、建筑规范、配套完善、生态和谐的武清新城耀世而生，让一种符合中国城镇化建设实际的BT产品操作模式——“武清模式”成为典范！
　　随着中国社会经济的发展，大规模的城镇化进程，将引领城市建设领域迈入一个新的时代——由企业与地方政府联合主导的共赢合作，带动金融、投资银行、咨询机构等资本链条，创造一个全新的城市制造产业链。武清BT产品对一种新型商业模式进行了成功的尝试，实践证明，BT产品在中国大型基础设施建设中是一种值得尝试的新型商业模式，只要控制好风险，可以实现企业和地方政府双赢的结局。
　　中国水电武清产品的成功运作，引起了新闻媒体和社会各界的广泛关注，更成为整个行业争相学习的典范。武清模式迅速推广到全国，先后有近30家政府和企业到津城产品企业参观考察，表示要将武清模式移植到当地的城市基础设施建设中去。
　　企业实现了预期目的
　　武清产品的建设，充分展现了中国水电的实力和品牌，为中国水电进一步拓展环渤海经济圈打下了扎实的基础。通过产品建设，集团组织提出的“培养人才、锻炼队伍、积累业绩、提升资质”这一战略目标全面落地。
　　取得了较好的经济效益。截至2012年12月31日，津城产品企业共完成投资39.815亿元，2012年12月26日，津城产品企业收到信托企业5亿元资金，从而不仅足额收回了2010年度合同约定16.82亿元回购款，还提前收回了2011年度回购款2.18亿元；参与武清产品施工的系统内9个工程局也取得了较好的经济效益。
　　企业市场地位上升。通过武清产品，一是产业链上移带来了市场地位的上升，扩大了中国水电在国内市场的影响力及高端市场竞争力。二是为集团和所属工程局取得施工总承包市政公用工程壹级、施工总承包房屋建筑工程壹级以上施工资质积累了业绩，奠定了基础。水电十一局获取了市政公用工程壹级总承包施工资质和工民建筑壹级总承包资质。
　　为集团BT类产品投资积累了管理经验。施工队伍得到了锻炼，能力得到了提升，培养了一大批专业从事基础设施业务的管理和技术人才。这些管理人员相继来到水电路桥企业重庆的两个高速公路BOT产品中，发挥着骨干作用。总承包商业模式推动了两个总承包单位在管理模式、内部组织结构、发展路径等方面的转变，成为解放思想、转变观念，先行先试的典型和企业发展转型升级的“先锋”。水电十三局继承担武清产品总承包后，又在抚顺石化新城建设BT产品中承担总承包施工任务。正如水电十三局组织所说的，“带动水电十三局由劳动密集型向管理密集型生产方式的转变”。
　　带动了承包业务增长。通过武清产品的引领和辐射，中国水电相继成功签约深圳地铁、郑州三环路等一批BT产品和重庆渝广、梁忠等高速公路BOT产品共200多亿元合同订单，有力地带动了企业总承包业务的增长。

　　三年，从无到有，“京津走廊”升起了一道美丽的城市彩虹。中国水电人继京沪高铁之后又一次完成了从原野到城市的华丽转身，升级换代成为中国新型城市开发建设模式的探路者和创造者。
　　水电路桥企业董事长汤明欣慰地对记者说：“武清产品基本达到预想目标，一个是参建设单位获得应得的收益；二是模式的孵化作用显著，现在水电路桥企业很多产品都借鉴这种管理方式,并会继续放大；三是集团内部的示范引领作用突出,这个意义远远大于产品本身。”
　　问及水电路桥企业今后的发展设想，汤明信心十足地表示：“当前世界基础设施两大机遇，第一个是城镇化40万亿，中国电建、中国水电要成为这个蛋糕的分享者；第二个是国际化，水电路桥企业要争取走出去在一些新兴国家和稳定性的国家参与基础设施建设。真正实现‘源于江河，融入世界’”。
　　面对机遇与挑战，我们相信，中国水电路桥企业将紧跟时代脉搏，顺势而为，以成功实施天津武清BT产品为契机，不断探索和实践城市综合基础设施投资新模式，一路前行，逢山开路，遇水架桥，奔向更加广阔的坦途。

转载自《中国电力建设报》2013年7月18日第28期